Năm 2009 là một năm đặc biệt. Cả thế giới này nói thế nên tôi cũng tin đúng như vậy. Thực sự, khủng hoảng nhà đất và tài chính tín dụng lan rộng toàn cầu với khởi nguồn là Mỹ làm cho các định chế tài chính, các mẫu hình công xưởng vốn là hình tượng thành công rực rỡ của thế giới sụp đổ và suy yếu ở phạm vi toàn cầu. Bên cạnh đó, dịch cúm H1N1 báo động cấp cao nhất toàn cầu bởi WHO từ cả mấy thập kỷ nay hoặc giả như lúc tôi về thì ở Nhật thì xôn xao, chộn rộn vụ bắn thử tên lửa xuyên lục địa của Bắc Triều Tiên cùng với hàng loạt các sự kiện địa chính trị - kinh tế văn hóa khác càng đoan chắc một sự thay đổi lớn lao đang diễn ra quy mô toàn cầu.
Tuy về họp Management Escape 2009 (ME 2009), tôi tự nhận thấy là mình đã không dành quỹ thời gian hợp lý để suy nghĩ sâu xa hơn về những thay đổi lớn lao trên. Trái lại, quá nhiều việc “tay chân” và cuốn vào dòng xoáy công việc – doanh số như mọi năm mà thôi. Nhớ chuyện lúc công ty bắt đầu gặp khó khăn trở ngại nhỏ trước đây, anh Nam thường động viên tôi và mọi người rằng công việc gặp kỳ khó khăn chính là lúc đến “chiếu nghỉ” khi leo thang bộ, cần dành thời gian cho suy ngẫm, tu thân, luyện sức. Ở góc độ nào đó, cũng đúng thật và đáng nhẽ nếu nhận trách nhiệm tham gia thực hiện công việc sales ở Oversea Branch (OB) vốn được coi như tháp canh, hoa 3tiêu dẫn đường cho vạn lý lập trình ty của F đi xa hơn thì phải chia sẻ và suy nghĩ về định hướng cho công ty (những khi rảnh rỗi:D) thì mới đúng.
Thu hẹp miền suy nghĩ trong nội bộ công việc hiện tại của công ty F. Tôi cũng thấy có nhiều đổi thay chóng mặt. Tạm dẹp chuyện chuyển đổi nhân sự cấp cao đã có từ đầu năm kéo theo hàng loạt hợp & tan của các tổ chức trong nội bộ F sang 1 bên, ở ME lần này, mọi người đều cho rằng chuyển hướng lớn nhất của hội nghị thay vì nhìn nhận tình hình KHỦNG HOẢNG như đầu năm, ta đổi tên thành “CƠ HỘI” và ra quyết sách tuyển thêm 10% nhân lực, tức 300 người, để giữ vững mục tiêu tăng trưởng và phát triển, chí ít là không bị giảm quân số.
Vậy thì, một cách mặc nhiên, nhân tố tạo nên sự tăng trưởng của F chính là số lượng người tham gia vào công ty đúng không?
Có rất nhiều tranh luận xoay quanh vấn đề này trong và ngoài công ty. Tựu chung lại, mọi người đều đồng ý với việc đó. Cá nhân tôi cũng tán thành quan điểm này (đến hơn 90%) nhưng chưa vẫn thấy chưa đủ và muốn tìm kiếm 1 cái gì đó để thuyết phục nốt 10% còn lại của mình. Đọc lại báo cáo giữa năm 2008 của Goldman Sachs về nguyên nhân tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam, tôi quyết định đi tìm sự tương đồng khi đem áp dụng vào với quy mô công ty F dù biết rằng có khiên cưỡng và cũng chưa đủ kiến thức kinh tế cần thiết.
Một vài nhận định của Goldman Sachs về nền kinh tế Việt Nam:
Quyết định áp dụng cách phân tích của GS trên để tìm lời giải cho câu hỏi trên về F, tôi xin chia sẻ một số suy nghĩ thú vị từ góc độ tương đối là kỹ thuật kinh tế này. Để bắt đầu, chúng ta cần làm quen 1 chút với khái niệm phân tích năng suất các nhân tố tổng hợp TFP.
Phân tích TFP
Dựa trên công thức tính về sự tăng trưởng kinh tế dưới đây:
Y = A x F(Ka,Lb)
Trong đó:
Y: Tổng nguồn ra (output) , trong nền kinh tế một nước có thể coi là tổng năng lực sản xuất hay tổng sản phẩm quốc nội GDP, của một công ty có thể coi là doanh số của công ty đó!!!
K: Vốn (Capital)
L: Nhân lực (Labour)
A: biến số tổng hòa các yếu tố ngoài K và L, không phụ thuộc với K & L nhưng có thể dùng để đo độ hiệu quả của kết hợp vốn (K) và nhân lực (L). Nói cách khác, đây chính là năng suất các nhân tố tổng hợp TFP.
Với góc độ phân tích này dựa trên data trong suốt 20 năm qua GS đã kết luận rằng: “Sự tăng trưởng TFP chính là nguồn lực chính cho sự tăng trưởng sản lượng quốc nội GDP (output) của Việtnam kể từ khi đổi mới”. Số liệu tính toán thống kê dưới đây minh họa cho nhận định đó.
ể dự đoán cho hơn 10 năm tới, GS có dựa trên 3 giả thiết cơ bản:
01. Tích lũy tư bản: GS dự đoán tăng trưởng tổng tư bản sẽ ổn định như mức hiện tại đến 2010 trước khi giảm dần đều đến 2020 và đảm bảo mức đầu tư trên GDP ổn định từ 38% đến 41%.
02. Nhân lực: GS sử dụng dự đoán dân số của Liên Hợp Quốc để dự kiến số dân trong tuổi lao động (từ 15 đến 64 tuổi), giả thiết có sự ổn định về tỷ lệ thất nghiệp.
03. Tăng trưởng TFP: Giả sử sự tăng trưởng TFP sẽ còn cao hơn nữa do kết quả của tiến trình công nghệ, tích lũy vốn con người, sự gia nhập WTO và thành quả của quá trính cải tổ không ngừng nghỉ.
Ngoài ra, để đơn giản hóa, GS sử dụng hàm sản xuất theo Cobb-Douglas, tức là ln(A) = ln(Y) - aln(K) – (1-a)ln(L) với a = 0.4 (chính là tỉ lệ vốn và nhân lực giả định của nền kinh tế Việt Nam)
Như vậy Việt Nam trong hơn 20 năm đổi mới thì sự tăng trưởng được chèo lái chính bởi TFP, chứ không phải quá trình tích lũy tư bản, đặc biệt càng không phải số lượng nhân lực đến lứa tuổi lao động. Trong suốt 20 năm từ 1986 đến 2006, TFP đóng góp đến hơn 40% vào sự tăng trưởng của GDP.
… và ứng dụng gì cho F?
F đã và đang xác định bản thân là một công ty về nguồn lực con người, không phải là một công ty công nghệ thuần túy. Về định hướng có thể trích dẫn từ chủ tịch của HDQT công ty từ mấy năm trước đến nay:
“We are HR Management Company. We want to bring as many as possible Vietnamese Intelligent Youth to the world game of technology. We intentionally choose HR Centric Organization Model.”
Như đã nói, việc ốp một cách phân tích kinh tế vĩ mô của một nước vào cho một công ty thì kiểu gì cũng đã là khiên cưỡng. Tuy nhiên, tôi vẫn muốn làm vậy, một là để nhớ lý thuyết này, hai cũng có thể có giá trị nhất định nào đó chăng để thể hiện quan điểm cá nhân. Hơn nữa, nhìn ở 1 góc độ khác F là một công ty Việt Nam, phải dựa vào không chỉ truyền thống văn hóa, bản chất con người, thế mạnh “tài nguyên” của Việt Nam mà cũng có thể học hỏi từ đường lối và phát triển kinh tế của Việt Nam suốt thời kỳ qua nữa.
Còn nhớ, cách đây hai năm, tại một buổi sinh hoạt F.L.I club của F, anh Bình, chủ tịch tập đoàn mẹ F, có nói rằng anh muốn xây dựng hình ảnh Việt Nam như một đất nước không phải với “rừng vàng, biển bạc, tài nguyên dồi dào” mà với “thế mạnh nhân lực” (Human Power). Đến giờ trong tập đoàn MẸ F, dù F luôn là công ty số một về số lượng nhân lực nhưng tiếc thay, không phải là công ty đóng góp nhiều nhất về cả doanh số và lợi nhuận cho tập đoàn. Vì thế, số lượng con người, có vẻ chưa phải nói lên tất cả.
Lục tìm lại một số thông tin trong khoảng 5 năm trở lại đây, kể từ khi F được cổ phần hóa, trở thành một công ty public có nhiều “chủ” (tất nhiên có chủ rất to và chủ rất nhỏ), tôi lập tạm một bảng thống kê như sau với Y (doanh số), K (vốn) và L (nhân lực) của F đồng thời tính toán ra các tốc độ tăng trưởng của các yếu tố đó theo công thức:
Y% = (Y1-Y0)/Y0
K của 2003 là thời điểm trước cổ phần hóa, tôi tạm thời lấy đúng con số chi phí của năm đó. Các con số của năm 2009, trừ K, thì còn lại đều là con số giả định (hoặc là kế hoạch đề ra). Tôi cũng theo cách tính đã đơn giản hóa đi rất nhiều khi áp dụng cách tính độ tăng trưởng TFP nguyên thủy
A% = A1/A0 = Y1/Y0 – a.K1/K0 - (1-a).L1/L0
và cũng lấy a = 0.4 giống với cách mà GS giả định và tính toán cho nền kinh tế Việt Nam 20 năm qua.
Từ bảng thống kê trên tôi tạo lập một số đồ thị để xem xét sự tương quan định tính của các con số này này.
Về giá trị tuyệt đối của 3 yếu tố doanh số Y, vốn sở hữu K và nguồn nhân lực L, doanh số F tăng trưởng tương đối với sự tăng trưởng về số lượng nhân lực-tháng (man-month) nhưng không nhất thiết song hành với sự tăng trưởng về vốn sở hữu.
Đây là kết luận ban đầu tương đối chủ quan của tôi.
Nếu đưa các yếu tố tăng trưởng của Y, K, L và A lại với nhau trong một đồ thị thì sẽ có như sau:
Ở góc độ này, chúng ta khó có thể có nói được điều gì về sự tương quan của 3 yếu tố K,L, A.
Quay lại định nghĩa nguyên thủy của A mà tôi đã nêu ở trên: biến số tổng hòa các yếu tố ngoài K và L, không phụ thuộc với K & L nhưng có thể dùng để đo độ hiệu quả của kết hợp vốn (K) và nhân lực (L).
Và theo đà tối giản hóa định nghĩa, tôi coi doanh nghiệp tạo ra doanh số và lợi nhuận dựa trên sự kết hợp có tổ chức của nguồn vốn và nhân lực, đúng theo kiểu tam giác “vàng” của 3 yếu tố:
Tôi cho rằng A chính là sự trưởng thành của tổ chức, khả năng tổ chức, lãnh đạo, mô hình tăng trưởng và phát triển của công ty. Những gì góp phần gắn kết hai yếu tố còn lại để làm nên sự thành công của công ty.
Với kiến thức kinh tế hạn hẹp, tôi xin mạnh dạn võ đoán từ đồ thị các đường tăng trưởng trên theo góc nhìn của mình như sau:
Ngoài ra, với đồ thị lên xuống gần như trùng khít của đường trên giá trị cũng như tỉ lệ tăng trưởng của doanh số (Y) và nhân lực (L) câu hỏi đầu tiên đặt ra “Nhân tố tạo nên sự tăng trưởng của F là gì?”, hình như cũng đã có câu trả lời rất đơn giản. Tăng trưởng của F từ trước cho đến giờ chính là sự tăng trưởng nguồn lực. Rất nhiều người, không phải mất nhiều thời gian và công thức như trên đều có thể dễ dàng trả lời chính xác được điều đó. Tuy nhiên, ở mặt bên kia của vấn đề, liệu có phải đó cũng sẽ vẫn là nhân tố chính thúc đẩy F tiếp tục đà tăng trưởng như suốt thời gian qua không? Tôi mong muốn sẽ là như vậy nhưng nghi ngờ chính mình về điều đó với cách thức tổ chức công việc như hiện tại.
Không bàn cãi gì nữa, năm 2009 một năm phản ánh rõ rệt của sự khủng hoảng toàn cầu về sản xuất lẫn tiêu dùng. Rất nhiều học gia phương Tây cho rằng đây là cuộc sát hạch lớn nhất từ trước đến nay, mượn tên “Survival of the Fittest”, tên định luật tiến hóa Darwin từ 150 năm qua trong sinh học và bây giờ áp dụng sang kinh tế học (Sự tồn tại thuộc về kẻ thích ứng nhất). Tuy nhiên, không có bất cứ thống kê hay lý thuyết nào có thể còn đúng nữa trong nền kinh tế hậu khủng hoảng nhưng sẽ thú vị để quan sát và cùng tham gia với F trải nghiệm và tự kiểm nghiệm lại những suy nghĩ của mình. Vẫn với góc độ nhìn nhận và phân tích trên, tôi cũng muốn “to gan, điếc không sợ súng” thử nhìn lại các quyết sách lớn của các nhà hoạch định chiến lược F sau họp Management Escape S1.2009:
01. Giảm 10% chỉ tiêu lợi nhuận năm 2009 để đầu tư tăng trưởng bằng cách đầu tư vào nguồn lực và vào các cơ hội mới chuẩn bị đón đầu sau khủng hoảng. Nói cách khác là chi khoảng 1.2M USD (có thể là đi vay thay vì cấu vào chỉ tiêu lợi nhuận) vào việc đầu tư tạo việc làm nội tại cho nguồn lực nhàn rỗi, cộng với tiếp tục tuyển dụng khoảng 300 nhân lực phục vụ cho tăng trưởng và phát triển về sau. Trên giá trị tuyệt đối, F trong suốt 3 năm 2006 đến 2008 vẫn luôn tăng trưởng bình quân 60%. Vậy việc đầu tư duy trì sự phát triển nhân lực (tuyển thêm khoảng 13% này) có làm nên khác biệt căn bản cho F không?
02. CEO coi việc thay đổi và bố trí tổ chức nhân sự, giảm thiểu tối đa sự kiêm nhiệm là ưu tiên hàng đầu của mình trong năm 2009, đặc biệt là S2.2009. Việc này trước mắt để hoàn thiện về tổ chức và nâng cao năng lực thì thực chất luôn luôn đúng và luôn luôn là việc số 1 của CEO. Kết hợp với góc độ phân tích trên, tôi nghĩ đây đúng là nhiệm vụ cần làm ngay. Cụ thể hóa được việc này thì sẽ khó khăn hơn nhiều. Tuy nhiên, tôi cũng đã thấy có các nét chính được đưa ra từ HO, gắn liền với quyết sách đầu tư nguồn lực trên:
a) Liên tục đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có, nhất là lực lượng nòng cốt như BrSE, PM/PL, Potential Leaders v.v.
b) Giữ và tiếp tục tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng
c) Tuyển dụng nhân sự cao cấp từ nước ngoài để quốc tế hóa đội ngũ lãnh đạo của F;
d) Trao nhiều trọng trách và tạo các thách thức cho đội ngũ managers trẻ.
e) Xây dựng mô hình SRU mới
f) Tăng cường lực lượng Sale và Điều chuyển lực lượng giữa các thị trường.
Thậm chí, nếu theo dõi trên các thông tin khác, F.ers còn có thể thấy những bài toán muốn thử nghiệm mô hình super OG từ sát nhập các Gx cùng “nghành nghề”, tạo dựng các hướng kinh doanh mới, chuẩn bị và đầu tư cho các dự án và hướng đi dài hạn.
Quay lại với phát hiện về tính khả dụng của đồng vốn F tăng trưởng, ở ME, việc này chỉ được giải quyết đơn giản bằng cách dùng tiền để xây nhà. Nguyên văn là “Payment for tòa nhà Fx CG, Masda buildings” (tức là tiền để trả tiền mua 7 tầng nhà của Fx Cầu Giấy và xây dựng trung tâm phần mềm Masda trong Đà Nẵng). Nhìn lâu dài mà nói, việc này hoàn toàn sáng suốt và cũng đã là những quyết định từ lâu rồi, trước cả khi nhận thức được khủng hoảng. Tuy nhiên, có cách nào dùng tiền vốn có (hoặc thậm chí đi vay) để cân đối lại nguồn lực sản xuất, và chấn chỉnh tổ chức phục vụ cho phát triển không? Tôi cũng chưa có câu trả lời xác đáng nhưng xin phép được cùng chia sẻ với suy nghĩ cá nhân của một phó tổng giám đốc F viết trong dịp Tết Nguyên Đán(cũng với lý do không có gì làm lúc nghỉ ngơi :D) và gửi lại cho tôi vào dịp tổng kết quý 1,2009 với tiêu đề Crisis Management. Nguyên văn như sau:
Đến giờ, những điều trên vẫn đang là những lựa chọn nằm im trên giấy. Tôi cũng xin minh họa thêm bởi một công ty khách hàng lớn của mình. Năm nào họ cũng phải mua một vài công ty con con khác để tăng cường năng lực nhưng trên hết, cơ cấu 3 đường Y, L và đặc biệt là K của họ khá lành mạnh.
Với tư cách không chuyên, tôi có thể sai và nhiều khiên cưỡng nhưng liệu F nên sớm nghĩ đến việc sử dụng nguồn vốn hiệu quả hơn những gì đang làm không? Merge & Acquisition chẳng hạn. Why not?
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét