[Archived] MSF: Microsoft Source of Fame

Đây là một bài viết khác viết năm 11.2004, cách đây 5 năm cho 1 tờ báo công nghệ của công ty có tên là Bamboo shoot (Măng Non). Tờ báo nội san xuất bản bao gồm chủ yếu về kỹ thuật để có thể mang khoe khách hàng. Bài này viết xong, có nhờ Bryan Pelz (vốn là TMG manager) của công ty lúc đó đọc kiểm tra lại. Bryan Pelz bây giờ đã lấy vợ Việt Nam, ông chủ của Vinagame mấy năm qua và từ năm nay, 2009, đã là thành viên hội đồng quản trị FSOFT . Tây đến Việt Nam và đi nhanh hơn mình quá nhiều. (tất nhiên lúc đến Việt nam, Bryan đã là triệu phú đô la rồi trong khi mình là DL quèn). Vì là viết đi lòe Tây nên bằng tiếng Anh. Thế mới kinh!!!

====

MSF: Microsoft Source of Fame

There are bunches of buzzed words running around Microsoft world but certainly, people (at least in Microsoft) tend to talk more and more about something called MSF (Microsoft Solution Framework), which clearly indicates growing concerns over software development process within the giant software vendor. Microsoft is making steep climb on enterprise software solution and integration. Having the opportunity to attend a discussion/interview with one of Microsoft Asia Pacific’s senior architects, I realized a big opportunity to shake hands with Microsoft (other than just Sun/IBM Java/EJB) in the coming years for that market.

With MSF, Microsoft starts to expose the software development process that is used in developing Windows and all other famous products such as Microsoft Office, Microsoft SQL Server, SharePoint Portal Server, etc.. However, with the recent dot Net big-bang, MSF becomes a more interesting topic for all other parties, particularly, those provide software development services and SI (Software Integration) based on Microsoft platform.

In this short writing, I would like to introduce some basic concepts of MSF as a brief reference for possible future implementation within some specific projects in FPT Software, whose process is mainly inspired from RUP (Rational Unified Process). Thus, it will elaborate only the core (foundation) of MSF, suggesting you to consider it an alternative to RUP although both are dedicated to iterative software development. Those who are not familiar with RUP can think of it a general framework to describe specific software development processes developed by the Rational Company, which is now owned by IBM Software. RUP is heavily based on its own defined “phases, core workflow, workers and activities, artifacts, tools, templates and guidelines”.

Definition

There are quite a few lengthy definitions about MSF written by both Microsoft employed and non-Microsoft employed authors, but I prefer the quite old definition dated back in 1994 that says MSF is a deliberate and disciplined approach to technology projects based on a defined set of principles, models, disciplines, concepts, guidelines, and proven practices from Microsoft.

After 10 years, this “solution based on experience” of Microsoft is stable and knowledgeable enough to be given a well-thought by all strategic architects of every IT organization. In its first introduction in 1994, MSF was just a loose collection of best practices from Microsoft’s product development efforts and Microsoft Consulting Services engagements. Since then, MSF has been evolving based on deliberate learning from the successful, real-world best practices of Microsoft product groups, Microsoft Services, Microsoft’s internal Operations and Technology Group (OTG), Microsoft partners, and customers. MSF uses this pool of real-world best practices, which have been proved both internally and externally, and simplifies, consolidates, and verifies them for easier understanding and adoption by partners and customers. MSF consists of 6 components:

1. MSF foundational principles: The core principles upon which the framework is based. They express values and standards that are common to all elements of the framework.
2. MSF models: Schematic descriptions or “mental maps” of the organization of project teams and processes (Team Model and Process Model—two of the major defining components of the framework).
3. MSF disciplines: Areas of practice using a specific set of methods, terms, and approaches (Project Management, Risk Management, and Readiness Management—the other major defining components of the framework).
4. MSF key concepts: Ideas that support MSF principles and disciplines and are displayed through specific proven practices.
5. MSF proven practices: Practices that have been proven effective in technology projects under a variety of real-world conditions.
6. MSF recommendations: Optional but suggested practices and guidelines in the application of the models and discipline.

In the remainder of this article, I will focus on the foundational principles that MSF is grounded from and compare them with RUP.

Foundational principles

MSF is heavily constructed from 8 fundamental bricks:

1. Foster open communication

Technology projects and solutions are built and delivered by human activity. Each person on a project brings his or her own talents, abilities, and perspective to the team. In order to maximize members’ individual effectiveness and optimize efficiencies in the work, information has to be readily available and actively shared. MSF is against the need-to-know basis type of communication in favour of free flow information. To support the same idea, RUP facilitates open communication by having clearly-defined “workers” attached to the defined “activities”, allowing information to flow seamlessly

2. Work toward a shared vision

MSF states that a shared vision for project is fundamental to the work of the team. The process of creating a project’s shared vision helps to clarify goals, and to bring conflicts and mistaken assumptions to light in all stages. Shared vision agreed by all parties will motivate teams and help to ensure that all efforts are aligned in service of the project successful end. Similarly in RUP, there is an artifact called “Vision document” that is made early in project’s inception by system analyst, providing fundamental answers to "why's and what's" related to the project. It is also a gauge against which all future decisions should be validated.

3. Empower team members

This is a very basic and important principle that I prefer to RUP. RUP-style model still serves us very well in deed by having a set of activities and guidelines for staffing and teamwork, in which team members are selected per phases in a rather hierarchical structure and encouraged to focus on their particular activities only. In light of my experience, this principle of MSF provides a more practical approach to project development nowadays. MSF organizes project team as a “team of peers”, where empowered team members hold themselves and each other accountable to the goals and deliverables of the project. This can be seen in creating and managing project schedule activities. In MSF, schedule is encouraged to be made bottom-up, i.e. people doing the work make commitments as to when it will be done. This schedule will be supported by the whole team. Moreover, team members will be confident enough to report any delays as soon as they are perceived. Thus, team leaders are set free to play a more facilitative role, offering guidance and assistance when the project is most critical. As a result, the progress monitor is dissimilated across the team and becomes a supportive rather than a policing activity.

4. Establish clear accountability and shared responsibility

MSF establish a set of team roles, where each role (e.g. User Experience role, Product Management role) represents a unique perspective on project. In the same time, the responsibility is shared among all roles as team of peers because any team member has the potential to cause a project failure. In RUP, the responsibility is clearly achieved by organizing roles, again, per phases. The whole RUP idea is about who will be qualified and selected to do the job in each phases. For example, in inception phase, analysts (representing business process analyst, business designer, system analyst, use-case specifier and even user interface designer) will be main players. Idea of sharing responsibility among team of peers is hardly supported by RUP.

5. Focus on delivering business value

MSF considers a solution does not provide business value until it is deployed in production and used effectively. Thus, MSF drive the development process to a spiral (iterative model) where each round includes both development and deployment into production, thereby ensuring realization of business value.

RUP does not state out this quite clearly as MSF does but it does provide a strong support for iteration where a solution consists of many software life cycles. When reaching to the end of each software development life cycle, a certain business value is verified and delivered.

6. Stay agile, expect change

MSF confirms that the existence of changes should be always expected and none of solution delivery projects could be isolated from changes. Furthermore, software team should expect changes from all stakeholders (e.g. customer) and especially within the team. A very nice new American English word I learnt from this is “chaordic”, which is made of the 2 words Chaos and Orders, indicating precisely the nature of any software project. RUP defines the mechanism for this through requirement change management where it expects to involve “extended team” (stakeholders, customer representatives, domain experts, and others). However, there is no fundamental assumption in RUP that changes will continually come as in MSF.

7. Invest in quality

As in RUP, all investment in quality becomes investment in people, as well as in tool and process. However besides intensive quality encouragement during all stages of development, MSF puts a great emphasis on training people by creation of a learning environment, to expect every dime invested will returns a higher quality of the product/solution. Training time taken out from productive work hours, class funding and even consultancy service are all relevant.

8. Learn from all experiences

Lessons and best practices are reviewed and possibly adopted at each milestones of the project life cycle. MSF emphasizes the importance of organizational- or enterprise-level learning from project outcomes by recommending externally facilitated project postmortems that document not only the success of the project, but also the characteristics of the team and process that contributed to its success. When lessons learned from multiple projects are shared within an environment of open communication, interactions between team members take on a forward, problem-solving outlook rather than one that is intrinsically backward and blaming. In RUP, experiences and best practices are facilitated by a wide range set of tools. RUP tends to focus on the interaction between “Tools” and “practices” where it expects the outcome for “configurable process”.

Now, you might find a number of similarities between MSF and RUP. In theory, I feel they are the same in meaning and different in wording. However, in practice, the implementation of each approach is a bit different in identifying focuses for each stage, each area. I, particularly, like the “team of peers” idea, where all members actively contribute their precious values to the projects. Each member can be a star, who should be lightened in the dark night curtain made by all others rather than under sun lights of the Mother of Nature. People, who love MSF, say it is Microsoft Source of Fame while those, who hate it, say Microsoft Source of Fools. What about you?

For more information on MSF, please visit:

http://www.microsoft.com/msf

For more information on RUP, please visit:

http://www-306.ibm.com/software/awdtools/rup/

[Archived] Văn hóa FPT, tầm nhìn và cảm nhận thực tiễn.

Tháng 8 năm 2003, cách đây tròn 6 năm, tôi hưởng ứng phong trào sử ký sâu rộng của FPT, viết ra một thứ như dưới đây. Nhớ không nhầm thì tránh bị tịch thu 2 tháng lương nhưng kể ra cũng thích viết từ hồi đấy rồi.

=====

Văn hóa FPT, tầm nhìn và cảm nhận thực tiễn.

(Triết lý)

Definitions, acronyms and abbreviations

Glossary	Note
Nó	Đại từ trừu mến để gọi thay công ty FPT nói chung cho tiện đôi lúc
Bộ phận	Ví dụ như tay, chân , đầu, mắt,mũi, etc đại diện cho các bộ phận khinh doanh, các công ty thành viên.
Tế bào	Ám từ chỉ các nhân viên trong công ty
ISO	International Standard Organization
CMM 4, 5	Capability Maturity Model 4,5

Xét về khía cạnh nhân chủng học, nếu coi FPT là một cậu con trai cưng của đất Việt như những gì các sếp hay nói thì đến nay nó đã 15 tuổi, cái tuổi “dậy thì”, tuổi yêu đương lẫn lộn, cái gì cũng dở dở ương ương. Cũng như một con người, nó có ước mơ to lớn lắm, và ước mơ đó cháy bỏng đến mức không lúc nào nó không nghĩ đến, không lúc nào mà nó ngớt mồm nói đến, chẳng khác gì chuyện con nít đòi quà thưởng của bố mẹ khi được điểm mười. Ở vào cái tuổi đang lớn, nó cũng đòi quyền được ăn, được mặc như những con cái của gia đình khá giả khác (các công ty con con ở Tây Âu, Bắc Mỹ hay các branches của các tập đoàn gia công nghiệp Nhật Bản). Được cái tốt là nó biết nhìn và thức thời. Fsoft có lẽ chính là một con ngươi bên trái, một bán cầu não phải, giúp nó có được năng lực đó. Năm nay, nó nói nhiều đến văn hóa hơn những năm khác chắc hẳn là có sự chuyển đổi từ lượng sang chất trong cơ thể nó đây. Mới 15 năm tuổi thì hẳn văn hóa của nó không thể dùng các định nghĩa cao siêu như trong sách tham khảo “Cơ sở văn hoá Việt nam” của giáo sư Trần Ngọc Thêm mà anh DạtPP giới thiệu được (giáo trình này tôi đã học ở trường đại học, môn văn hóa học đại cương). Nhưng triết lý về nền “văn hóa công ty” mà giới lãnh đạo công ty hay nhắc tới là nghe có vẻ thích hợp nhất nhưng kể ra cũng không nên lạm bàn ở đây vì tôi không hề rành rọt về khía cạnh này bằng các vị ấy. Tuy nhiên, một điều mà bất cứ tế bào nào của cơ thể nó cũng có thể nhận ra được là sự tồn tại một thứ giá trị vô hình nào đó khác biệt hoàn toàn với lương lĩnh hàng tháng và thưởng lĩnh hàng quý. Đã là vô hình thì cũng không cần phải bàn nhiều đến chuyện hay và dở vì môn này cũng chẳng khác gì mấy thầy bói mù xem voi. Trong thời gian làm việc ở FSoft gần 4 năm qua, tôi cũng đă được đọc nhiều nghe nhiều về những chuyện bình phẩm như vậy.Bản thân tôi cũng nhiều khi nhắm tịt mắt lại và làm thầy bói nhưng cuối cùng thì cũng chẳng thấy quan niệm của mình biến chuyển gì cả, vẫn chỉ là một cảm nhận như vậy, rõ rệt nhưng rất chung chung, chung chung nhưng lại không giống ai cả. Duy có một điều mà tôi nghĩ mãi không ra, đó là cái bia đá vision của công ty to tướng ở trước tiền sảnh HO Láng Hạ thể hiện thế nào trong thực tiễn hoạt động công ty. Có ai dám đảm bảo là tất cả tế bào của cái cơ thể nở nang đang lớn này đã, đang và sẽ được nuôi dưỡng đầy đủ cả về mặt “vật chất và tinh thần” chưa? Cứ nói chuyện của riêng “con ngươi bên trái và nảo bộ bên phải” (tức FSoft) thôi thì cũng đủ thấy khó có thể rút ra được kết luận gì thuyết phục. Tuy nhiên, ở góc độ chủ quan, chính cái vô hình mờ mờ tỏ tỏ hết sức chung chung đấy đã góp lên động lực để bao nhiêu thế hệ tế bào lao động hăng say, tự nuôi dưỡng mình và nuôi dưỡng cả cái cơ thể 15 tuổi này, hy vọng một ngày kia, nó có thể bứt khỏi kiếp sống “khốn nạn” (hán nôm, chỉ sự “nghèo khó”, theo viện sỹ Stico Nguyễn Thành Nam) để sống cho ra sống, chí ít cũng được như mấy thằng Tây bạn nó, hay như trong lý thuyết Tây học mà tôi từng được nghe lỏm được là Self-Esteem (“tự ngưỡng mộ”) hay Self-Actualization (nôm na là “tự sướng”). Nó (công ty FPT) sinh ra trong thòi kỳ đầu đổi mới, có khó khăn chút đỉnh nhưng cũng vẫn đủ ăn, đến giờ thì đã có thể nói là khá béo tốt. Nó béo không phải do thừa lipit mà là “béo khỏe, béo đẹp, béo thể thao”, kiểu như Hoàng Nam Tiến, không ai mà không biết. Múp míp khỏe mạnh rồi thì nó nhận thấy cần phải tẩm bổ về mặt tinh thần, mặt văn hóa, mặt vô hình của riêng nó. Lý do thì đơn giản nhưng cũng có vài bài trong giới báo chí mang ra mổ xẻ , phân tích theo kiểu độc mồm, đại ý là “rửng mỡ” hay “nhàn cư vi bất thiện”. Tuy nhiên, với tư cách là một tế bào, tôi nghĩ, cái sợi dây “văn hóa” vô hình này bây giờ hình như đang được đẩy lên mạnh mẽ với các kiểu phong trào văn nghệ, thể thao. Phía đoàn thể thì có việc để báo cáo nhân dịp nó sinh nhật 15 năm, phía sản xuất thì muốn bù đắp cho các tế bào rệu rã vì chạy hết tốc lực suốt mấy năm qua, phía kinh doanh marketing thì muốn làm nên sự khác biệt “ấn tượng” (chủ đề năm 2002) với lũ trẻ trong xóm (Việt nam và các nước Á châu lâu nhâu xung quanh), phía nhân sự thì dùng như mồi để nhử lũ tế bào hậu sinh đang nằm trong trứng nước, không chịu chui ra lao động. Duy có giới lãnh đạo, thoát ẩn, thoát hiện, vừa hư hư thực thực, nói chung không hiểu có mục đích gì nhưng có kẻ nói là để “ăn năn, sám hối”. Nếu như mà nó tiêu hóa xong được món “văn hóa” vô hình này thì nó mới có cơ hội lớn lên được, và như thế thì nó lại cần ăn nhiều hơn. Mà thôi, đời là một vòng quay luẩn quẩn, ăn nhiều thì phải lớn, lớn rồi thì lại phải ăn mà ăn xong, no bụng thì cần phải “văn hóa” ,vẽ chuyện làm gì.

Trên đây, các bạn đã thấy tôi nói rất nhiều về “văn hóa” nội quan trong cơ thể FPT, về tính “vô hình” của “văn hóa”. Ở góc độ CMM 4, 5 và ISO mà tế bào tôi có điều kiện tham gia chút xíu ở FSoft, tôi cảm nhận được có nhiều vị muốn lượng hóa tất cả, muốn quantify cả “văn hóa” nữa. Ở khía cạnh này văn hóa FPT xem ra lại là hữu hình, vì rõ ràng là ra cơm, ra gạo được, thật gần gũi như hai tháng lương vậy. Chuyện này tôi chưa có dịp mang ra tranh luận với anh Râu (tên thật là Lê Thế Hùng) vì khi gặp anh nếu không chuyện dự án thì cũng lại là “ván cờ tập thể” (nhân dân FSoft sau giải cờ giỗ tổ 2003 thì có lệ buổi trưa ra caféteria đánh cờ tướng). Không hiểu anh Râu có thể xây dựng được một chỉ số Norm nào đó ở các cấp độ từ dự án đến mức bộ phận, công ty để đo và kiểm soát không nhỉ. Được vậy thì khi kết thúc dự án, các tế bào sẽ biết ngay chỉ số văn hóa mình cao bao nhiêu, khỏi phải tính toán mà cũng không hổ thẹn khi sau này có xin việc ở đâu thì còn biết điền vào mục “trình độ văn hóa” trong CV.

Viện sỹ Nguyễn Thành Nam thường đề cao sự sáng tạo trong “văn hóa” cũng như hồi bao cấp, các giám đốc nhà máy yêu cầu công nhân phải sáng tạo trong lao động, phải mang lại nhiều cải tiến kỹ thuật hay cô giáo chỉ luôn phê học bạ tốt cho trò có tính sáng tạo. Có vẻ như anh đã nói đúng, giống hệt như bao giới chức lãnh đạo khác, sáng tạo chính là cốt lõi của văn hóa của FPT, của cái cơ thể tuổi 15 khỏe mạnh. Một lần nữa, tôi lại thấy mơ hồ, lại muốn tìm hiểu xem định nghĩa sáng tạo trong văn hóa ở FPT là gì vậy. Nhưng thôi, chủ đề này chắc phải đợi cơ hội khác, lúc nào phải viết sử ký thì sẽ nghĩ tiếp, lo gì. Túm lại, con người là phải có mục đích nhất định, nếu đã đạt được rồi thì cũng nên nghĩ tới những mục đích khác, đừng tự thỏa mãn. Sự sáng tạo văn hóa của tôi trong suốt tiếng rưỡi qua, chắc chắn không hoài công, bảo đảm cho tôi cái mặt vật chất tầm thường không tiện nói lắm.

Để kết thúc, tôi xin trở lại cái nhìn nhân chủng học, cái nhìn tương đối trần trụi nhưng chân thật về nó, một công ty 15 tuổi hồn nhiên nhưng cũng nhiều toan tính lớn. Nó có quyền tự hào vì nó có văn hóa đậm chất sáng tạo. Không hiểu nó có sáng tạo được điều nó mơ ước với cái vốn văn hóa khác biệt đó không nhỉ?

Lại nói về chuyện nền kinh tế mới: Attention Economy

Có một bài nghiên cứu từ bên Nhật. Về Việt Nam lại nói lại. Coi như luyện tập. Càng thành thạo và hình thành được suy nghĩ sắc nét hơn (the more you practise, the more you shape your mind on that). Bài viết dưới đây cũng là theo đơn đặt hàng của FLI WHEEL cho tháng 7.2009.

Nền kinh tế thế giới mới và xu hướng cho các hệ thống thương mại điện tử.

Đặt tiêu đề cho kêu vậy thôi chứ thực ra thông tin không có gì là quá mới mẻ cả.

Sau 4 năm lăn lộn cho các dự án lớn liên quan đến website quản lý nhân sự cũng như hệ thống quản lý nội dung điện tử tại thị trường UK, tôi chuyển sang thị trường Nhật kể từ năm 2005 và được tiếp xúc với hệ thống thương mại điện tử khổng lồ của Nissen. Khi đó, tôi chưa có khái niệm nào khác ngoài việc nhận quản lý một nhóm lập trình cho một site bán hàng của công ty Nhật. Không ngờ rằng, chính từ sự thay đổi đó, tôi đã có cơ hội đang dần dần tiếp xúc với Direct Marketing (DM, dịch hơi khiên cưỡng sang tiếng Việt là “tiếp thị trực tiếp”). Hơn 2 năm sau, khách hàng Nissen từ 1 trong top 3 đã vươn lên là công ty DM hàng đầu tại thị trường Nhật Bản.

Trước tiên, về mặt khái niệm, DM có thể nhận diện qua 3 tính chất sau:

+ Kinh doanh bán hàng mà không có cửa hàng thực tế.

+ Tương tác trực tiếp với người tiêu dùng sản phẩm.

+ Kinh doanh hoàn toàn dựa trên phân tích các thông tin hành vi của người tiêu dùng. (một khái niệm mới ở đây là V.O.C driven: Voice of Customer)

Về mặt phương thức , DM có các hình thức thể hiện chính sau:

+ Thư bưu điện hay phân phát catalogue (Direct Mail/Catalogue)

+ Marketing qua điện thoại (TeleMarketing)

+ Marketing qua thư điện tử (Email Marketing/ Spam)

+ Phiếu thưởng, giảm giá (Couponing)

+ DRTV (bán hàng qua TV: Direct Response Television Marketing)

+ Bán hàng trực tiếp (Direct Sales)

+ Hệ thống thương mại điện tử (E-commerce sites)

Trong một năm trở lại đây, có cơ hội làm việc trực tiếp tại Nhật cộng với kinh nghiệm phát triển dự án trước đây, tôi đã hiểu được rõ ràng hơn trước rất nhiều không chỉ hệ thống IT mà cả những khái niệm nền tảng kinh doanh cốt lõi và hệ thống thương mại điện tử của Nissen. Kết quả quá trình đó là vài bài tập nghiên cứu sơ lược làm cho họ trong con đường giải đáp và góp phần định hướng kinh doanh trong thời gian tới.

Ngày nay, thế giới thương mại và thông tin trên Internet đã phát triển quá nhanh, thông tin được truyền tải với chi phí rất thấp trong khoảng thời gian phát tán cực ngắn. Điều này, trong lĩnh vực DM mà nói, được coi như những thay đổi căn bản, chuyển hướng của kinh doanh của toàn công ty Nissen.

Từ góc độ cá nhân, nhìn lại lịch sử phát triển kinh tế của thế giới, tôi xin tạm chia ra làm 3 giai đoạn: Nền kinh tế hướng sản xuất, nền kinh tế hướng tiêu dùng và hiện tại chúng ta đang dần dần bước vào một hình thái kinh tế mới, nền kinh tế hướng tới sự chú ý (Attention Economy: AE).

Những năm cuối của thế kỉ 19, đầu thế kỷ 20 có thể coi là thời kì của hình thái kinh tế hướng sản xuất với hệ quả của các cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất và thứ hai. Các cải tiến, sáng chế, thành tựu nghiên cứu khoa học của con người tập trung phục vụ cho việc sản xuất hàng hóa, sản xuất được nhiều, nhanh, tốt và có chi phí rẻ nhất là mục tiêu tối thượng. Những năm giữa thế kỷ 20, nền kinh tế chuyển hướng nhiều phục vụ cho tiêu dùng, hướng nhiều đến khách hàng, cá thể hóa. Các sản phẩm được xây dựng dựa trên sự tham gia ngày càng sâu của ý kiến khách hàng cũng như dựa trên nhận diện phương thức sử dụng hàng hóa mà có ảnh hưởng sâu rộng từ ý tưởng đến thiết kế cũng như số lượng sản phẩm. Ví như, chỉ riêng công ty Nokia, có những chiếc điện thoại được sản xuất hàng triệu cái, bán với giá mấy chục USD nhưng cũng có những chiếc sản xuất vài chục cái, giá hàng chục ngàn USD (Nokia Vertu). Ngay sau đó, sự bùng nổ nhanh chóng của công nghệ thông tin, việc đột biến tăng trưởng của lượng người dùng Internet và mạng xã hội khiến sự chuyển biến sang hình thái kinh tế AE càng được cảm nhận rõ rệt hơn. Thực ra nền kinh tế hướng tới sự chú ý không phải là một khái niệm mới mẻ mà được hình thành hơn 30 năm trước trên lý thuyết. Nền kinh tế hướng tới sự chú ý là một cách tiếp cận việc quản lý thông tin với tiền đề là sự chú ý của con người là một hàng hóa quý hiếm. Bất cứ kinh doanh nào muốn thành công cần có được thật nhiều hàng hóa quý hiếm này để khai thác.

Cách đây khoảng 3 tháng, cả thế giới nhộn nhịp với mẩu phim video trên youtube về Susan Boyle, người phụ nữ thất nghiệp, cục mịch, ngoại hình xấu xí nhưng có tiếng hát của thiên thần. Có tới hơn 200 triệu lượt truy cập tới video đó chỉ trong vòng hơn 1 tháng và Susan Boyle được mang danh người nổi tiếng nhất hành tinh. iTV của truyền hình UK đã làm nên sự nổi tiếng đó. Cuộc đời cô Susan thất nghiệp ở một thị trấn hẻo lánh của UK, tại lứa tuổi 47 đã thay đổi hẳn. Đây cũng chỉ là 1 ví dụ cho giá trị của “sự chú ý” trong nền kinh tế ngày nay mà thôi. Theo một thống kê của Nhật (Internet White book IA-Japan 2005) thì để có được 1 sự lựa chọn thông tin chúng ta được cung cấp trung bình 625 cơ hội, tương đương với tỷ lệ 100 triệu petabyte thông tin có sẵn trên WWW trong khi năng lực tiêu thụ và xử lý thông tin của con người chỉ là 160 ngàn petabyte (mường tượng 1 petabyte xấp xỉ 10 triệu ổ cứng PC bạn vẫn hay dùng, giả định 100GB /1 ổ cứng). Điều này minh chứng rằng, số lượng thông tin và kênh thông tin đã vượt quá xa với năng lực chú ý của người tiêu dùng. Khi đó, năng lực chú ý sẽ trở nên quý hiếm và ngày càng quý hiếm với tốc độ lan tỏa và truyền bá thông tin như hiện nay. Việc kinh doanh trên Internet của các hệ thống thương mại điện tử ngày nay cần phải nắm được bí quyết và khai thác được, nếu không muốn nói “giành giật” lấy sự chú ý của người tiêu dùng này. Theo nghiên cứu, mỗi một quyết định mua hàng trên đều qua 4 bước, tóm tắt trong 4 từ AIDA [Attention: Chú ý, Interest: Quan tâm, Desire: Mong muốn, Action: Hành động (mua hàng)]

Từ đó, để dẫn dắt được người mua hàng trên internet, hệ thống thương mại cần khai thác bản chất của hành động mua hàng và khả năng hấp dẫn người mua hàng thuận theo các quy luật tự nhiên. Và như thế, AE xâm nhập ngày càng sâu trong các hệ thống thương mại điện tử hiện đại trên thế giới, đặc biệt khi đâu đó đang manh nha hình thành một “cái chợ” chuyên “buôn bán sự chú ý”.

Để trở thành người chơi thành công ở chợ này, các hệ thống thương mại điện tử cần đáp ứng đầy 2 tính chất cơ bản của nền kinh là sự phù hợp (relevancy) và sự riêng tư (privacy). Nếu như người mua hàng còn thấy phù hợp, họ sẽ còn tiếp tục xem xét trong website và khả năng mua hàng từ website này tăng lên cao. Nếu không thì chỉ vài giây, họ đã chuyển ngay sang một website khác vì luôn biết rằng có hàng trăm lựa chọn khác đâu đó chỉ với vài click chuột. Về vấn đề bảo mật riêng tư, thách thức của các hệ thống thương mại điện tử không còn chỉ là bảo vệ gìn giữ thông tin khách mua hàng. Theo cách nói bây giờ, đó là cách làm của thời 1.0. Ở 2.0, thách thức của các hệ thống là có thể trao toàn quyền sự dụng thông tin riêng tư privacy đó cho chính người dùng. Cùng lúc các hệ thống mới đảm bảo 2 giá trị nền tảng này, người tiêu dùng tham gia cũng cần ý thức rõ ràng và đầy đủ tài sản “sự chú ý” của mình khi tham gia thị trường. Tài sản đó cùng với sự phát triển của công nghệ và thông tin được phân tách ra thành 2 luồng xử lý:

+ Khả năng ghi nhận và lưu trữ thông tin “sự chú ý”

+ Khả năng kiểm soát, phân tích và tạo dựng các dịch vụ cung cấp phù hợp với mong muốn của bản thân người dùng.

Là người đi sales cho FSOFT tại Nhật Bản, từ góc nhìn đó, tôi nhận thấy có rất nhiều hệ thống thương mại điện tử trên thế giới và ngay tại Nhật Bản cần phải “đại tu” để đáp ứng được yêu cầu của hình thái kinh tế mới này. Cơ hội của FSOFT là tham gia vào công cuộc “đại tu” đó, có việc làm, được tìm hiểu, học hỏi, từ đó xây dựng các dịch vụ cho các công dân điện tử Việt Nam sau này. Việc của tôi hiện giờ là đi cùng họ và thậm chí, “xúi bẩy và cổ súy” họ chuyển đổi nhanh chóng để có thành công sớm.

Một ví dụ về sự thành công là Amazon, một website thương mại điện tử hàng đầu trên thế giới và ngày càng thành công tại Nhật Bản. Nếu bạn là người dùng của Amazon.com, bạn sẽ hiểu và cảm nhận được khái niệm AE được hiện thực hóa dần dần trong suốt hệ thống của họ suốt 10 năm qua. Vâng, 10 năm để Amazon có thể xây dựng một hệ thống hoàn hảo, hiểu từng nhắp chuột của các bạn để mang lại dịch vụ tốt nhất cũng như thúc đẩy kinh doanh tốt nhất. Mỗi một nhắp chuột vào một sản phẩm, Amazon không chỉ đưa ra gợi ý những gì mà hệ thống cho là chúng ta cũng sẽ quan tâm và được bố trí không chỉ là “ Mới đối với bạn” (New For You) mà còn những dựa trên “lịch sử duyệt hàng của bạn” (Recommended Based On Your Browsing History) hoặc cho bạn biết những người khác như bạn cũng sẽ mua gì (Others Purchased)… và hàng chục tiêu chí khác một cách hoàn toàn tự động. Tất cả đều để nhằm giành lấy sự chú ý của người tiêu dùng.

Quay lại với khái niệm DM và khả năng phân tích sự “chú ý” của khách hàng. Các chuyên gia khi bắt tay xây dựng hệ thống thương mại điện tử cũng thường xuyên chú ý đến 2 khái niệm cơ bản:

LTV: Life Time Value, thông thường là phương pháp phân tích và tính giá trị dòng đời của một sản phẩm.

RFM: Recency, Frequency và Monetary (phương pháp thống kê nhằm trả lời được các câu hỏi như lần cuối khách hàng mua hàng là khi nào, khách hàng có mua thường xuyên không? Bao nhiêu? Và trị giá mỗi lần mua hàng của họ ra sao?)

Còn rất nhiều thứ phải tìm hiểu để có thể tìm kiếm thành công và con đường đi cho các hệ thống thương mại điện tử ngày nay. Với chia sẻ này, tôi chỉ mong muốn giới thiệu đến các bạn một cách nhìn khác với những gì đang diễn ra xung quanh. Mọi hệ thống đều đang tiếp tục tiến triển theo nhiều hướng khác nhau. Bản thân công ty khách hàng Nissen, sau hơn 37 năm kinh doanh truyền thống, đang từng bước thay đổi với tuyên bố, họ sẽ hướng tới Internet là nền tảng chủ đạo.

Tôi cho là có một mâu thuẫn ở đây. Nissen cũng như bao công ty DM khác đã thành công trên cơ sở khai thác cơ sở thông tin dữ liệu khách hàng của họ (CRM với 28 triệu hộ gia đình tiêu dùng). Bao năm qua, đây là tài sản quý giá nhất của họ, được bảo vệ và xây dựng bằng nỗ lực của mọi nhân viên công ty. Tuy nhiên, một đặc tính cố hữu của Internet là sự vô danh (anonymousity). Vô hình chung, đây là xu hướng đi ngược với việc xây dựng tài sản của Nissen trong tương lai. Giá trị tài sản của Nissen đang dần dần mất đi với sự tăng trưởng của Internet. Câu trả lời còn ở phía trước … Tuy nhiên, cá nhân tôi cũng tin rằng, mâu thuẫn là động lực của sự phát triển.

Để có thể trao đổi thêm và tiếp thu được nhiều ý kiến của các bạn về các vấn đề nêu trên, hãy liên hệ với tôi qua facebook nhé: http://www.facebook.com/nghiatd .

[Archived] Osaka - chuyện giờ mới kể...

Chuyện này được ghi lại vào những ngày cuối tháng 7 năm 2009, cách đây hơn 2 năm. Chỉ một số ít lãnh đạo cốt cán của FSOFT bấy giờ mới được nhận và chia sẻ (nổ tung trời chưa, he he he)

Giờ thì cũng đã chia xa công ty, nhân dịp có thông tin về chủ tịch mới và được hân hạnh gặp xin khảo cổ  ghi chép hồi đó và lưu lại lên đây.

========

Osaka Jul.2009.

Làm việc cho FPT Japan một năm ở Nhật.

Vậy là mình sống được hơn 1 năm ở Nhật, đi nhiều, làm nhiều và học nhiều thứ mới.

Năm 2009, một năm coi là khó khăn, mới đi qua được một  nửa (6 tháng), nhưng mình thấy có cảm giác bất an so với trước đây khi làm việc tại FSOFT. Có lẽ không phải vì bản thân mình thay đổi vị trí công việc mà vì tổ chức FSOFT thay đổi, anh sếp mình tin và đi theo lên làm sếp Tổng toàn FPT, giao lại vị trí TGD FSOFT cho 1 người rất giỏi, rất nhiều chiến công, nhưng chưa có sức thuyết phục nhân tâm và khả năng suy nghĩ chiến lược sắc bén. Ít nhất cá nhân mình đang cho như vậy.

6 tháng qua, mình cảm nhận không có nhiều biến chuyển mặc dù tình hình kinh tế thay đổi lớn. Khí thế hừng hực sang Osaka chiến đấu, “mở mang bờ cõi” cho công  ty ngày đầu khi nào nhiều khi bị sự cô đơn, lạc lõng lấn chiếm hòa với một chút bất lực trước đổi thay. Cũng may là người biết tự “an ủi”, tự lập trong suy nghĩ nên cũng không có quá nhiều giây phút ấy. Với lại cũng muốn làm cốc coffee, không phải thành củ cà rốt hay quả trứng luộc.

Chỗ làm việc mà nói, từ cái phòng 20m2 lụp xụp, không cửa sổ, không phương tiện liên lạc nào khác ngoài một cái điện thọai và 1 đường internet nay đã thành văn phòng toạ lạc trên tầng 10 cao nhất của tòa nhà, khang trang hơn, khách hàng ra vào nườm nượp. Thống kê chưa đầy đủ cho thấy gần 90 lượt KH đến thăm và làm việc ở văn phòng trong vòng vẹn vẹn có 4 – 5 tháng từ tháng hai đến tháng sáu, tức là ngày nào cũng có khách hàng ghé thăm. Và rất nhiều khách hàng cảm thấy rất thoải mái và dễ chịu khi đến làm việc ở văn phòng Osaka dù là trực tiếp với người trong văn phòng hay với các thành viên offshore. Văn phòng Osaka đã tạo được cái gì đó rất bản sắc, cảm giác như 1 cái hub có “lực hút” khách hàng đến, thậm chí có KH chỉ ghé qua chào hỏi, trao đổi thông tin trên đường họ lên Tokyo họp hay từ Kyoto đến Osaka nên muốn ghé vào thăm và trao đổi công việc luôn.

Nhìn lại một số thực tế của năm qua.

Trong năm 2008, tổng doanh số của khách hàng khu vực Kansai quản lý chỉ có khoảng gần 3.2M USD, năm 2009 mình đặt mục tiêu 4.7M USD với khả năng cao là sẽ đạt được. Như vậy, doanh số tăng trưởng gần 50% trong khi toàn thị trường Nhật của FJP đóng băng, thậm chí còn có nguy cơ giảm thiểu so với năm trước. Chắc chắn sẽ có vấn đề gì đó liên quan đến phát triển “nóng” cục bộ ở đây chăng?

Về thị trường, Osaka là một điểm đặc biệt, không chỉ đơn thuần vì là địa chỉ mới trong tổ chức của FPT Japan và FSOFT mà cũng luôn gắn liền với những đặc trưng của bản thân nó. Không thể nói Osaka giống trụ sở Tokyo được từ lượng – loại – cách thức làm việc của khách hàng. Doanh số từ mảng việc Embedded của công ty mẹ chỉ khoảng 25%, còn ở riêng Osaka là hơn 60% rồi. Mảng việc biz App thì chỉ còn 1 khách hàng thuộc mảng lưu thông và direct marketing. Khách hàng này cũng không giống với bất cứ các khách hàng nào khác, với mối quan hệ nhằng nhịt đan xen. Từ FSOFT, mình cho là cơ hội lớn, đương nhiên cũng sẽ có rủi ro lớn. Nhưng một điều chắc chắn là học được rất nhiều từ đây.

Văn phòng từ chỗ 1 người lên đến thành 11 người, hoạt động tương đối độc lập, mở rộng được cơ sở khách hàng đến hơn 25 contacts và đang tích cực đào sâu với từng account này để tìm kiếm cơ hội. Chỉ với việc phát triển thế này, FSOFT mới có thể nhìn thấy tương lai công việc ở đây được.

Thực tế bắt tay vào xây dựng văn phòng và tận mắt chứng kiến, cảm nhận về business ở đây, mình tin tưởng rằng Osaka chính là địa chỉ tốt để FSOFT tiếp tục đầu tư và phát triển. FSOFT chọn đúng chỗ.

Nhiều cơ hội lớn, nhiều hướng triển khai công việc, nếu có nhiều người khá, người mà cụ cố vấn Ogawa-san gọi là nhân tài tham gia ngay từ đầu, ở mặt trận tiền tuyến này, chắc chắn sẽ có nhiều việc. Vâng, lại một chữ NẾU to đoành.

Cảm xúc cá nhân, khi là một phó giám đốc FJP.

Vui buồn lẫn lộn. Mấy anh chị em văn phòng ngày đêm miệt mài cặm cụi để kiếm việc về. Về thời gian làm việc, ở Nhật khổ hơn nhiều với khi ở Việt Nam. Trung bình, một ngày không phải là 8 giờ đồng hồ tròn chĩnh mà phải là 14 – 16 tiếng với áp lực cao, liên tục. Tuy nhiên, ngày nghỉ thì cũng nhiều, có khi phải gấp 1.5 đến 2 lần ở Việt Nam vì đại khái mỗi tháng đều có 1 ngày nghỉ kiểu lãng xẹt như ngày của biển, ngày của con, ngày của vua, ngày của người già, ngày thể thao, etc.

Tình hình khó khăn, giảm người, giảm chi phí và tăng lượng công việc là thường tình của bất cứ công ty nào. Tuy nhiên, việc quan trọng nhất là kiếm việc và thực hiện công việc cho tốt thì chưa được thấy ưu tiên lên hàng đầu mà cái cớ “khủng hoảng” giúp FSOFT sinh ra quá nhiều thủ tục báo cáo nội bộ và hàng loạt các ban ngành chức năng (mà cũng không hiểu có hoạt động gì không?). Mình từng ngồi tính sơ sơ rằng 1 năm làm việc, quản lý team 10 người ở Osaka đây, mình cần có trách nhiệm tạo đến 212 cái báo cáo nội bộ từ văn phòng gửi đi theo kiểu định kỳ, chưa kể các loại ad-hoc, sự cố và các request bất chợt từ các bên liên quan. Thảo nào, năng lực làm báo cáo giờ tốt lên hẳn.

Ra đời trong lúc rối ren, xuống dốc của nền kinh tế (nhưng cũng là cơ hội), ai cũng bảo mình vận “đen”. Khách hàng thì nói, mày đang ở VN ngon thế sang đây vào lúc này thì mệt quá rồi. Anh em thì nói Nghĩa toàn chỗ khó thì chui vào, đến lúc ổn rồi chắc lại bị cắm đầu vào chỗ khó nào khác thôi. Đúng kiểu phận mình, sống là phải chiến đấu.

Mình được học, được giao thiệp với nền văn hóa và các vị khách hàng đáng kính cả về suy nghĩ và kinh nghiệm. Sướng cái bản thân mình rồi. Nhưng tối tối nói chuyện skype với vợ và 2 đứa con thì lại thấy mình có lỗi lớn với gia đình. Tới đây, giả sử có rủ sang hết bên này thì làm được gì đây, ngày nào cũng đầu tắt mặt tối như thế này nữa à.

Khi đồng ý sang, anh sếp có dặn cần chọn những người giỏi nhất cùng làm. Nhưng người giỏi nhất thì hiếm như lá mùa thu, đặc biệt có mấy ai muốn sang đâu, với lại chế độ đãi ngộ như hiện tại thì chắc cũng khó tuyển được ai giỏi và tâm huyết lâu dài được.

Thế thì sao? Với tư cách lead văn phòng, lại nai lưng ra gánh gồng từ cái việc nhỏ nhặt như mua thùng rác cho đến vision định hướng khách hàng, chiến lược lẫn chiến thuật cho từng khách hàng một. Tạm coi có 2 chiến hữu đầu 3x thì một ông tiến sỹ học IT tại Nhật 10 năm có lẻ, nhưng cách nghĩ cách làm đều có vấn đề, giới hạn ở mức tiềm năng, chẳng khác người mới ra trường 1 -2 năm làm việc là mấy. Một ông học kỹ sư IT tại Việt Nam, làm việc 8 – 9 năm trời ở FSOFT,  operation và kỹ thuật thì rất tốt nhưng sales là việc tập sự. Ngoài chuyện tiếng Nhật hạn chế lại có cái chưa tế nhị trong giao tiếp, cứ ngang bằng sổ thẳng “toẹt” mà nói, nhiều khi cũng thấy mếch lòng người khác, chưa kể cũng chưa hiểu hết cách nghĩ và giao tiếp của người Nhật.

Muốn chia sẻ suy nghĩ thì thấy quá khó. Tất cả đều đang tất tưởi, chạy qua, chạy lại mà hầu như chẳng có thời gian để mà suy nghĩ, cũng như nếu có 1 chút nghỉ ngơi rảnh rang thì cũng chẳng ai còn muốn suy nghĩ nữa. Thế là không chia sẻ đi đâu được nữa, có cố gắng thì cũng lại thành kiểu cái loa phường, monotone, mình nghĩ, mình nói, xung quanh ậm ừ, à vâng hay nhận làm thôi chứ có ý kiến, suy nghĩ sâu xa gì hơn về sales đâu.

Làm sếp một phương trời như vậy có sướng không? Từ sáng đến tối mịt, lúc nào cũng quay cuồng công việc, đi làm cũng phải đúng giờ nhất, về cũng thường là muộn nhất (vì nhà gần ngay sát công ty). Nhân viên gì mà cái nào cũng phải dắt tay, hướng dẫn từng ly từng tý, hở ra cái là ngừng chạy, nghỉ 1 cái là xả hơi. Dạy dỗ tức là “dạy” đi kèm với “dỗ”. Ngày 16 tiếng thì cũng được “đóng” mấy vai diễn, lúc thì là thầy giáo, lúc là gia sư, lúc thì là bạn tâm sự, có lúc thì là hề mua vui,  rồi trọng tài. Lúc phải quát nạt, lúc phải dỗ dành. Làm xong cái văn phòng Osaka này, chắc các đạo diễn Hollywood tìm đến gõ cửa mời đóng phim soap series chứ chẳng chơi. Ai biết được có ăn khách như “Sex and the City” nữa ấy chứ?

Công ty tuyên bố chuyển plan A → B→ C, cắt giảm, thuyên chuyển bớt nhân sự ở nước ngoài về nước, đồng thời với việc cắt giảm 10% lương các sếp level 6 – 7 để bù đắp chi phí. Đồng lương đã còm cõi lại thêm một cái xoẹt nữa dù rằng mình mới L 5.2. Toàn bộ level 5 thì không được vì khi survey không phải ai cũng đồng ý. Buồn cười nhất là các cụ nhà mình cũng đột nhiên bị giảm “lương” theo vì các cụ cũng lĩnh lương tháng, ăn theo % lương con giai. Chuyện 10 năm đi làm mới có 1 lần mà. Nhưng thôi, mình tự nguyện thì không nhắc làm gì nữa, ghi vào kiểu kể lể cho có công trạng thôi.

Đến giờ, có thể nói là kiêm nhiệm 2 chức danh, à quên 3 chức danh chứ. Trưởng văn phòng Osaka, kiêm phó giám đốc FJP và thành viên hội đồng quản trị FJP. Cái 1 thì hiển nhiên rồi, vùng quê này, nhiều khó khăn mù mờ này, có ai đến làm trưởng đâu mà chẳng được giúi vào tay. Ở vị trí Phó Giám Đốc thì muốn giúp nhiều cho toàn FJP đấy nhưng cũng lực bất tòng tâm, tạm thời vận hành kiểu back-up mode và thỉnh thoảng trao đổi dạy dỗ, chia sẻ kinh nghiệm linh tinh cho các key salesmen mà thôi. Hơn nữa, có vẻ cũng đang theo dạng hữu danh hơn. Chẳng nhẽ có một cái công ty to đến cả gần 100 người  ở nước ngoài mà chỉ có 1 ông giám đốc. Công ty 3 người còn có bộ máy đầy đủ, 1 giám đốc, 1 phó giám đốc và 1 nhân viên nữa là.

Còn cái chức danh cuối cùng mới là hay, thành viên hội đồng quản trị FJP. Đây là lần thứ 2 mình có cái chân trong câu lạc bộ kiểu này (từ tháng 9 năm ngoái). Cách đây 3 năm khi lập ra 1 cái công ty cổ phần con con kinh doanh đủ thứ, gồm toàn ipod và sản phẩm của Apple thì cũng tự phong chức chủ tịch HDQT rồi. Giờ lại có 1 chân ở FPT Japan. Cũng có ý kiến sẽ họp đều đặn hàng quý, có một số đầu việc nhưng kết cục đến giờ cũng chưa làm gì đâu, chưa họp gì cho tử tế được đến 1 lần. Mình cũng chẳng có cái việc gì ở đấy cả, mặc dù cá nhân cũng sốt sắng request lên xuống, 6 điều, 7 hành động cho hội. Túm lại, cũng chỉ là “hữu danh, khất thực”. Mà “khất thực” bởi gia nhập cái câu lạc bộ này, hàng tháng phải đóng 1.65 man Yên (~ 180 USD/tháng với tỷ giá hiện tại), tương đương với 25% tiền thuê căn hộ tý xíu đang ở. Nếu mà ở ra cái nhà to hơn, chỉ cần bằng ½ diện tích đang ở tại Việt Nam thôi, chắc hội phí cũng lên đến 200 – 300 USD/tháng chứ chẳng chơi. Một năm, mất toi trong lương khoản phí sinh hoạt câu lạc bộ này cũng tầm hơn 2000 USD rồi, tính khéo ra cũng được từ 3 – 5 căn nhà tình nghĩa. Đóng tiền hội viên vậy, nhưng sướng cái là không phải làm gì cả, cũng chẳng phải nghĩ gì cả. Với lại, tay làm hàm nhai thì có thời gian đâu mà nghĩ với ngợi.

Tóm lại, vật chất mà nói, với các kiểu chi phí ghánh gồng, cộng toàn bộ lương thưởng FSOFT 1 năm qua vào, cũng chỉ vừa đủ chi cho cuộc sống ở đây và 2 chuyến sang chơi Nhật thăm quan chỗ làm của con giai (chồng, cha) cho ông bà nội và vợ con. Làm gì có gì mà tích lũy. Trước đây, còn có tiếng trong nhà là hơi hâm. Việc 5000 USD/tháng ở Việt Nam thì không làm, sang Nhật làm với việc 3000 USD/tháng. Mà ai cũng biết sống với 1000 USD ở VN thì cũng tương đương với có 3000 USD sống ở Nhật rồi. Hiện tại, nếu có nhân 2x mức lương hiện tại lên cũng chưa bằng một nửa con số 120Man Yen/tháng  mà có cụ KH muốn mời về làm. Mà ở FSOFT tự dưng lương cao như vậy là điều không thể. Hơn nữa, nếu cứ kiểu mù mờ thế này, có nhân 2 lần lên nữa, liệu công việc vất vả và độc hại thế này thì làm được mấy năm đây, 1 năm, 2 năm , 5 năm hay 10 năm nữa chăng?

Tại sao còn làm ở đây?

Có cơ hội học hỏi nhiều, va vấp nhiều. 10 năm rồi làm ở đây, không tiếp tục làm thì bỏ dở giữa chừng à? 10 năm qua là những năm đầu khởi nghiệp, tay trắng thì như vậy, giờ đủ sống, có kiến thức rồi, vẫn muốn tiếp tục đóng góp sức lực, trí tuệ và kinh nghiệm mình có được nên sẽ vẫn làm tiếp. FSOFT đã thành công trong 10 năm qua, mang lại thành công chừng nào đó cho 1 lớp người. Hy vọng trong 10 năm tới, cũng sẽ có được thành công như vậy cho bản thân và những lập trình viên trẻ tuổi khác nữa.

Thế sao còn viết với tâm trạng bất mãn thế này?

Thì tâm trạng ra sao viết ra như vậy. Viết cũng là 1 cách xả stress hữu hiệu mình khám phá ra lâu lâu rồi. Nhưng ngồi điểm mặt lý do phải viết ra đây có thể được một list như sau:

+ Trùng hợp với kỷ niệm tròn 10 năm đi làm ở FSOFT.

+ Trọn vẹn nhận lương 1 năm đi làm ở Nhật, cũng là cho FSOFT.

+ Sắp kick-off được một dự án lớn theo đuổi mấy năm rồi. Trị giá cả triệu đô. Ở thị trường Nhật thì có lẽ trước nay FSOFT chưa từng có.

+ Sắp phải quyết định chuyện vợ con và cuộc sống lâu dài ở Nhật để chiến đấu và trải nghiệm tiếp hay đủ rồi về vườn sống thảnh thơi ở Việt Nam.

+ Sắp về Việt Nam họp sum-up toàn các managers của FSOFT, anh sếp kêu gọi ai đó viết gì, góp ý gì đấy trên chợ dưa nhưng mình chẳng vào được.

+ Nhưng mà trên hết, cảm giác thấy mất dần lòng tin vào FSOFT, vào đội ngũ FSOFT và tương lai của FSOFT (cái này nặng à nha).

Lý do cuối cùng trên có lẽ khiến mình suy nghĩ nhiều nhất và lý do thôi thúc viết bài giải tỏa stress này. Nó chỉ bùng phát thực sự khi đọc báo cáo nhân sự FSOFT. Có đến 311 người nghỉ việc, quá nửa thì “cho thôi vì không đáp ứng nhu cầu CV”, “cho thôi vì hết hạn hợp đồng” hay “cho thôi vì không có nhu cầu sử dụng”. Nửa còn lại chủ yếu là “xin thôi vì không hài lòng về thu nhập/chế độ/chính sách”.

Mình tin cái gì cũng có lý do của nó. Khi bắt đầu vào một năm mới khó khăn 2009, mình từng gửi email cho các sếp nói lên sự cảm phục cái gọi là tuyên bố “Không sa thải người vì lý do tài chính” của FSOFT và cũng muốn đóng góp sức lực mình vào cái tuyên bố dũng cảm đó. Thế nhưng, câu chữ mà nói thì đúng là hơn 300 trường hợp trên làm gì có từ “sa thải” nào đâu, thậm chí vặn vẹo ra thì “sa thải” có ý nghĩa khác lắm. Cứ thế bê vào, thì hiển nhiên, FSOFT chưa hề sa thải nhân viên trong năm nay chẳng cần nói đến chuyện vì lý do tài chính hay không gì cả.

Nhưng những con số trên, cách làm trên, là một sự thật biết nói và khá shock với cái đầu nóng như mình. Nửa năm với hơn 300 người (chiếm 14.75% tổng số) như vậy tương đương với 3 OG cỡ trung bình khá (trong khi 10 năm trời mới dựng được 17 OG, kể cả SU là 19). Hình ảnh hơn nữa thì tương đương với đóng cửa toàn bộ chi nhánh Đà Nẵng. FSOFT đang đánh mất đi năng lực cốt lõi của mình. Nói cách khác, sao không dũng cảm thừa nhận khó khăn và đừng “mị dân” nữa đi? Nếu ai đó vẫn hay tự hào với mỗi thời gian ở FSOFT thì làm 1 phép cộng trong danh sách kia số tháng kinh nghiệm FSOFT mất đi trong list hơn 300 con người kia là 8043 tháng, hay là hơn 670 năm chinh chiến công việc. Nếu nghìn năm thành chính quả thì đó là hơn nửa đường rồi đấy. Đến cuối năm, nếu vẫn vậy, vẫn không một đổi thay gì thì FSOFT sẽ có mức kỷ lục ~ 30% turn over rate, khác nào xóa sổ luôn 2 chi nhánh Đà Nẵng và Hồ Chí Minh, chơ vơ lại mỗi Hà Nội thôi. (Tất nhiên cũng là nói quá lên vì dù khủng hoảng thì cũng vẫn có tuyển mới thay thế người tốt vào tổ chức nữa mà). 

Liệu các managers FSOFT đã thực sự cố gắng hết sức kiếm việc, tạo việc và nuôi quân chưa? Hay cứ bớt người là giải pháp dễ nhất. Mà cũng không phải xấu xa gì khi chưa lớn được thì phải giảm người, cải tạo lại hệ thống. Nhưng hãy dũng cảm làm việc đó công khai và công bằng nhất có thể. Có phải lúc để nói bập bập lại tuyên bố hùng hồn hồi đầu năm chưa?

Cái đáng sợ hơn là managers FSOFT thì khá đấy, giỏi đấy nhưng bắt đầu rệu rã vì có tiền, có cách mạng cổ cánh mà. Động lực kiếm tiền, kiếm việc cũng vừa vừa, phải phải thôi, vì lương tuy cũng có thể là nguồn thu nhập đáng kể nhưng có vốn giắt lưng rồi,ô tô, nhà lầu việc làm ổn định và vui sống tròn trịa là được. Các cuộc họp dần dần đi vào trường phái kết thúc êm dịu, ít ý kiến, ít tranh luận, ít hành động hướng tới mở rộng business và con người mà chủ yếu là 1 vài con số thống kê vô nghĩa, chẳng bao giờ được rõ ràng thể hiện ý gì mà toàn để người xem tự suy luận kiểu “vô vi”. Thời gian phải chạy thật nhanh để còn đến tối có được 1, 2 cuộc vui bên bàn nhậu. Làm sao có động lực lao động thực sự bây giờ?

Khoảng cách vật chất giữa nhân viên – sếp thì ngày càng xa vời, làm sao nhân viên trèo lên trên managers được nữa. Manager mỗi ngày chỉ vài ba cái email, vài ba cái gật, lắc là xong việc và cắp đít về, còn lại thì L2, L3 và thi thoảng L4 ở lại cày, cày và cày.

Ở Nhật 1 năm, nhưng mình đồ chắc lương các L< 4 ở quê hương cũng chưa thay đổi nhiều nhỉ. Đầu vào kỹ sư ra trường 3 – 4M/tháng. Thôi, cố bấm bụng mà làm, mà học để lấy kinh nghiệm. Vài năm sau thành L3, L4 cũng có giỏi lắm thì gấp 2 lần khi ra trường với, mức 6 – 7M/tháng. Đất nước phát triển nhanh vậy, cố gắng tằn tiện thì cũng sống được, nhưng để trở thành giỏi và không nhìn ngang ngửa ra những chỗ khác nữa thì khó quá, phải nỗ lực kinh người mới thoát khỏi cám dỗ không ra khỏi FSOFT. Mắc vào chuyện gia đình, vợ con là nặng nề rồi. Làm sao giữ được hình ảnh anh học sinh ở quê lên thành phố làm việc kiếm tiền được nữa. À quên, cũng có thêm tý cổ cánh giắt lưng nữa. Nhưng làm sao mà đọ lại được với hội ngày xưa.

Kết quả là 10 năm sau, FSOFT đông quân hơn 20 lần nhưng năng lực từng cá nhân vẫn vậy. Các trụ cột L3, L4 vẫn còm cõi dạy đi dạy lại nhưng bài cũ, những skill cũ vì làm gì có ai tích cóp được kinh nghiệm để nổi lên, vượt qua những cám dỗ được đâu. Các trụ cột khác thì láng cháng 1 chút có sao, đầu không tới mà đuôi cũng chẳng phải cơ mà.

Mình đồ rằng, mỗi lần có tạm ứng tiền cổ tức là các managers sướng lắm. Tự nhiên nhận được nhiều tiền mà. Mình cũng có diễm phúc được ké trong đó một chút. Chả gì thì cũng là thành quả 10 năm lao động. Tự dưng cũng có cái cảm giác tưng tửng với lương nhận hàng tháng.

Lý thuyết kinh tế kinh điển “small is beautiful” học từ hồi đại học của Schumacher khi nghiên cứu kinh tế Nhật xem ra cũng đúng cả với góc độ tổ chức công việc.

Nếu là TGD, mình sẽ làm gì?

Thực ra tâm sự nhiều quá mà chỉ kêu ca không có action gì thì không được. Giả sử như từ giờ muốn làm thì sẽ làm thế nào?

1)    Trước hết phải thấy sự báo động về sụt giảm nhân sự và công khai khó khăn với toàn bộ FSOFTers để cùng nhau hiểu vấn đề. Mấy cái chuyện “không sa thải vì lý do tài chính” thì nên bập bập, nói lại cho đúng.

2)    Cùng với thôi việc thì nâng cao thu nhập đầu vào một chút, nâng cao nữa thu nhập cho đội ngũ L3, tạo khoảng cách thực sự cho đội ngũ key ở mức level này. Mà key ở đây không chỉ mấy ông L5 trở lên mà ngay cả L3 , L4 cũng có thể thành key.

3)    Xây dựng nhóm khách hàng chiến lược cho từng thị trường, mỗi một thị trường pick-up khoảng 1 ~ 3 khách hàng và đưa vào quản lý chặt để phát triển lên. Cảm giác TGD và HO nên nghĩ đẩy quan hệ mức Group Company hơn là đánh vài khách hàng lẻ tẻ vì hầu hết các OB & managers đã giúp được rồi. Dùng bộ máy CCM để “in” dấu ấn cho toàn bộ nhân viên một số tên khách hàng chiến lược đó, và cùng tìm cách đánh mạnh. Chỉ các tập đoàn lớn mới cần “cut cost”, giảm giá, cho nghỉ haken, thay bằng offshore, tức là có cơ hội cho mình. Các công ty  KH con thì vẫn vậy, luôn luôn co kéo để có việc cho toàn bộ nhân viên mình đã. Mà nhóm khách hàng chiến lược thì có nghĩa là đào sâu. Đào sâu theo kiểu đào hào, thì đâu chỉ cần lưỡi cuốc sắc (sales) mà còn cần cả cán cuốc dẻo dai, rồi người dọn đất đào ra sạch sẽ, mà còn tiến sâu vào đào tiếp được chứ. Người SE có kinh nghiệm PM phải sang Nhật theo gót sales mới đúng.

4)    Đầu tư phát triển sản phẩm. Thấy trong FSOFT, nhà nhà đều hô to lên như vậy. Có sức thì không cản, nhưng khó đấy. Đã làm thì đây chỉ khuyên là làm theo kiểu solution services luôn (SAAS, Cloud Computing hướng vào enterprise, hay open App Market, etc) gì đó chứ đừng theo kiểu software package cổ điển. Sớm muộn gì rồi cũng hết thời. Mà cùng lúc phải làm một vài cái giải pháp, một vài hướng. Cái nào thành công thì gắn nó với tên tuổi công ty vào đấy, PR mạnh lên giời. FPT Software có khá nhiều sản phẩm từ xưa như SmartBank, SIBA, Docfile, etc, nhưng nói đến FPTSoftware, mấy ai biết đến các sản phẩm đó đâu, thậm chí cả một số managers của bản thân công ty cũng chẳng có biết tý gì ấy chứ. Lúc đói, dựa vào nhau mà sống. Dựa vào FTEL mà lấy hạ tầng làm PAAS rồi đắp SAAS lên đó. Ít ra sau này còn có reference để đi làm migration xứ người. Mình học Amazon SAAS chán chê, giúp mấy ông KH Nhật làm được vài bài slide trình chiếu nên ông ấy xin cho vào hội nhà giàu, chuyên tiêu tiền IT. Mà năm đầu chẳng mất hội phí gì cả. Sướng. Nhưng rồi tịt vì toàn thấy việc anh A, anh G làm, đâu phải vỗ ngực tao số 1 Việt Nam, tao cũng làm như A, như G nhưng ở Việt Nam. Chậm tiến hẳn.

5)    Quản lý pool resource trong lúc ít việc phải là người PM tốt, có tư duy sales và sáng tạo. Có thế mới nghĩ và tạo ra công việc cho pool vận hành được. Học lý thuyết mãi sẽ chán, cần thực hành. Từ những việc nhỏ như làm thử application bán lên chợ App Store của iPhone hay Google Android đến những việc lớn như trở thành users của các hệ thống thương mại điện tử hàng đầu thế giới. Tập trung nghiên cứu công nghệ, mạnh dạn “xui” khách hàng chuyển đổi, làm mới, hay đơn giản là chỉnh sửa. Công việc đó vẫn hay được gọi với cái tên mĩ miều là Consulting Services (IT Solution).

6)    Ngồi ở Kanku thì lại nghĩ tiếp, viết tiếp. Viết cho sướng tay. Kể ra sống ở Nhật cũng làm người ta văn minh lên. Sau một năm làm ở Nhật thì hình như mặt mũi được đảm bảo hơn, xin được cái JCB credit card để tiêu tiền tín dụng Nhật. Ngẫm lại, cả xã hội Nhật ngó đâu cũng thẻ cũng tích điểm, cũng poanh-tộ. Mà toàn tầm 1 Yên – 1 point mà thôi. Đi hàng không cũng được cái JAL Mileage bank. Có bác khách hàng cứ 5 lần gặp thì có 1 lần hỏi, ở Việt Nam, nếu là người FSOFT /FPT thì cũng đã là “thương hiệu” tốt cho cá nhân rồi nhỉ? Giống NTT ở Nhật đúng không? Thì cũng ậm ừ cho xong chứ cái này cũng tùy từng người, mà không rõ lắm. Trong bụng thì nghĩ có vẻ niềm tự hào là người FSOFT, FPT đang dần mất dần đi. Nếu chỉ để trả lời cho cá nhân, mình không quá tự hào nhưng thực sự vẫn còn gắn bó, yêu yêu FSOFT một chút. Đi đâu cũng dán tem FSOFT quanh người, quanh đồ vật. Sang Nhật, thậm chí nhân dịp 10 năm , nhờ VN thửa riêng một bộ riêng, nhét vào ví, đi gặp cụ KH nào thích VN, thích FSOFT thì đè điện thoại các cụ ra, bắt dán vào. Anh Bình nói nhiều đến chiến lược công dân điện tử, FPTers chắc được hưởng sái đầu tiên. Không hiểu tình hình thế nào, nhưng đến giờ có nhiều nhiều dịch vụ của FPT mà họ có được hưởng gì đâu. Chợt nghĩ, lúc khó khăn này mà cho mỗi ông FSOFTers cái thẻ tiêu tiền tín dụng (debit cũng được) của Tiên Phong, tương thích với VISA, Master, etc rồi tích điểm vào đó cho họ, sau này được giảm giá dịch vụ hay quy ra tiền cuối năm. May ra thế thì bà con còn thấy tự hào thêm 1 chút. Mà tự hào, tự tôn của mỗi cá nhân chính là vốn con người (Human Capital) để mà mỗi người đó sống và làm việc. Nếu gộp lại thì có thể đó là biểu hiện giá trị vô hình của 1 công ty, chứ không phải một khái niệm HC sách vở nào to tát cả.

7)    Cả công ty có cái website để PR thì chết lên chết xuống, 6 tháng trời rồi vẫn thế, chẳng có nổi một cái gì để thay đổi cả. Trách nhiệm của ai ai ấy, nên vẫn vậy. Người nhàn rỗi thì nhiều nhưng để làm được 1 cái site cho ra hồn của công ty thì không có. Thiếu “nhân tài”, thiếu người dẫn dắt và chịu trách nhiệm công việc nên nó vậy. Cái site FSOFT này mà giao cho công ty thằng em mình làm, chắc chỉ 2 tuần là có cái mới ngon lành, hàng ngày update đều đặn. Các cụ muốn sửa gì thì chỉ vài tiếng sau là có online ngay. Có lẽ vì công ty có nhiều người nói giỏi hơn là làm thực tế rồi nên vậy đấy. Chưa kể cái bản tin tiếng Nhật bi-monthly tậm tà tậm tịt, lúc có lúc không rồi mà cũng vẫn không giải quyết được. Thế mà rồi xem, đến khi báo cáo tổng kết thì tốt đẹp hết cho mà xem. Nếu không thì cũng là khó khăn tại giời, đất và người, đâu phải chúng em.

Nối dòng tâm sự:

Tạm thời chỉ ghi mấy actions vậy thôi. Viết nhiều thành lan man, viết dai và dại. Lan man thì chỉ dùng cho thể loại tâm sự là phù hợp nhất. Về đến Việt Nam rồi, bận túi bụi, bây giờ mới ngồi viết tiếp được. Hà Nội không nóng như mọi người vẫn bảo trước khi về vì có mấy cơn bão. Hóa ra đến bão cũng có điểm tốt nhỉ …

Nhớ lại trước đây 3 năm khi còn đang là GL, mình có tâm sự với anh sếp tổng là sau này, thêm 2 năm nữa, anh cho em đi theo anh Râu, CFO của FSOFT khi đó, để làm việc liên quan đến tài chính, em muốn học môn này. Mình đúng là người yêu thích thay đổi. Giờ thì làm Sales chuyên nghiệp nhưng cũng phải thừa nhận đây là 1 thay đổi hay. Cơ bản là chưa có kiến thức tài chính mấy với cả anh CFO thì “về hưu” rồi nên có đi theo được nữa đâu. Phải thừa nhận, nếu có kiến thức tài chính, các quyết định công việc có vẻ dễ dàng hơn nhiều. Tiếc là chưa có điều kiện để trau dồi thêm về mảng này. Nói về tầm phát triển của một công ty, nhất thiết phải nhìn vào góc độ lợi nhuận của công ty đó và tốc độ tăng trưởng. Lợi nhuận sẽ được tính % trên số vốn, không phải chỉ đơn thuần % trên doanh số. Một công ty khách hàng, vốn chỉ gấp 4 lần FSOFT, nhưng doanh số gấp 81 lần doanh số FSOFT, trong đó 72% là doanh số từ dịch vụ. Nói vậy có nghĩ là size công ty tăng không nhất thiết đồng nhất với nhu cầu tăng vốn của công ty.

===========