Thứ Tư, tháng 7 30, 2008

Sao băng...


Sao băng hay còn gọi là sao sa. Định nghĩa thì nói rằng đó là hình ảnh nhìn thấy được về đường xâm nhập của thiên thạch khi chúng đi vào lớp khí quyển của trái đất và tự bốc cháy, tạo thành các vệt sáng.

Đêm qua, thấy nói ở Việt Nam có mưa sao băng, khoảng lúc 4h sáng. Có thể ra nhìn trời hoặc dùng Google Earth và hướng ống kính lên trời kiểu Google Sky.

Hình như không chỉ có các nhà khoa học, đa số giới trẻ ngày nay cũng quan tâm đến hiện tượng sao băng. Có điều, giới trẻ xem thì theo trí tò mò cho vui, giống như xem pháo hoa, hanabi ở Nhật chẳng hạn mà thôi.

Tôi còn nhớ, các cụ xưa thường gán hiện tượng sao băng với sự mất mùa, đói kém. Thậm chí, sao băng còn được cho là nguyên nhân của nhiều xích mích trong cuộc sống con người, tác động đến cuộc sống bình yên vốn có.

Hôm qua, tự nhiên em bảo anh thức khuya thì ngắm sao băng nhưng rốt cuộc anh không làm. Sao băng hôm qua chắc nhiều lắm nhỉ? Cứ nhìn vào cái sự không đâu của xích mích hôm nay giữa anh và em này thì biết!

Em tiếp tục hát...


Andrew Johnston, một cậu bé 13 tuổi từ Carlisle, UK, thể hiện giọng hát opera tại Britain got talent.
Johnston nói trong TV show: "Em bị bắt nạt kể từ khi 6 tuổi vì bạn em bảo em thôi hát. Họ không thích nhạc opera."
Simon Cowell hỏi cậu bé làm thế nào để khỏi bị bắt nạt và được trả lời : "Em tiếp tục hát."

Với 3 Yeses, Andrew đã tiếp tục vào vòng trong. Simon Cowell muốn Andrew tự tin hơn nữa...

Andrew 13. Tôi 31 và tôi muốn tiếp tục con đường của mình.

999 things I hate about you


01. Anh ghét nói chuyện với em. Lâu lắm rồi mình có bao giờ nói chuyện được quá 5 phút chưa nhỉ?

02. Anh luôn lắng nghe lời nói của em và em thì cho là anh phải nhìn em nữa, không chỉ lắng nghe.

03. Anh luôn tìm thấy sự phản khích, sự ích kỷ trong từng âm điệu em nói. Hình như bộ chuyển đổi âm điệu đó nó nằm ở tai anh, không phải trên miệng em nên dù em ngọt ngào hay tức giận, đều bị chuyển đổi ra như vậy. Lỗi tại anh!

04. Mình luôn cãi cọ vì những chuyện không đâu, hoặc chỉ vì em hay anh đang mệt mỏi. Đúng ra không nên bất chợt tìm tòi, phát hiện ra điều gì cả.

05. Anh ghét số phận. Hình như, anh vốn sinh ra không để nghe em nói hoặc ngược lại, anh nói không phải để em nghe.

06. Mình đang có những thiên thần nhỏ. Anh cho đã là thiên thần thì cần gì đến mình bên cạnh nhiều nữa, thiên thần phải biết tự đi và nhất là tự ngã. Em thì cho rằng thiên thần cần thuộc về ai đó, trong một khoảng thời gian nào đó. Mỗi buổi tối trước khi đi ngủ chẳng hạn.

07. Mình biết nhau lâu rồi, bạn bè thân thiết cả chục năm trời, tưởng hiểu nhau nhiều lắm, lấy nhau rồi mới thấy chưa thực sự hiểu nhau. Anh như cái nồi méo, góc cạnh, ẩm ương, tưởng lăn lóc không vớ được cái vung nào. Em là vung tròn, chắc cũng đã cố gắng méo mó, xẹo xọ đi nhiều. Vẫn không vừa. Cứ nhìn đời mà nghiệm ra, tròn hóa méo dễ hơn nhiều là gò, nắn ngược lại, méo mó trở nên tròn. Em thì không chịu hiểu như vậy?

08. Có lẽ cũng chỉ vì 20 giây ngắn ngủi, 2 - 3 câu nói bực dọc và lẩm bẩm. Kế hoạch của cả một ngày mới dự định đã tan vỡ. Hellboy chắc cũng phải biến mất thôi. Cảm xúc bực tức giờ nhường chỗ cho sự trống trải. Những âm thanh phi lý giờ chỉ là một mớ hỗn độn. Một mảnh vỡ trên chiếc laptop em yêu quý đáng nhẽ chỉ là mảnh nhựa vỡ giờ thành một vết cứa nữa trong lòng anh và anh tin là cả em nữa. Với em, không biết tự bao giờ hình như anh chỉ là người chuyên đổ lỗi lầm lên em, chưa bao giờ là người muốn giúp em từng ly, từng tý trong công việc, trong cuộc sống, muốn gắn các mảnh vỡ nhỏ đó lại.

09. Anh đang tự nói với mình. Anh bước ra khỏi nhà, đeo kính vào và nhìn thấy điểm tốt của mọi người, của bạn bè, của đồng nghiệp xung quanh anh. Tại sao về đến nhà, anh chưa bỏ cặp kính ấy ra mà không thể nhìn em được bình thường nhỉ? Không phải lý do từ em, từ kính thì chắc là từ anh rồi nhỉ? Mà anh thì quá tự tin và luôn cho rằng mình không thay đổi nhanh như thế.

10. Anh ghét cách nói chuyện của em, ghét cách em ép buộc người khác phải nghe, cách em không thể dùng logic mà chỉ là tâm lý, thế mạnh của một người vợ nói với chồng. Anh cho là em quá tự ti và tự ái (tự yêu mình thái quá) nên rất sợ không dồn ép được anh bằng lời nói phải quấy mà đành dùng tâm lý chiến. Người ta nói, cãi nhau, giận hờn, đôi khi cũng là gia vị của tình yêu, của cuộc sống gia đình. Nếu quả vậy thì anh xin phép được khác với người ta, được có những ngày thưởng thức những món ăn không hề sử dụng các gia vị ấy.
....

999. Hình như phải nhắc lại là: Mình có nên nói chuyện với nhau quá 5 phút không?

Thứ Sáu, tháng 7 25, 2008

Quản lý tài năng (Talent Management)...

Mấy ngày rồi không viết thêm bài cho blog cũng thấy nhớ...

Hôm trước được tham dự hiệp hội các giám đốc trung tâm phát triển phần mềm và có trao đổi với nhau về việc "quản lý tài năng" trong công ty. Cũng thấy nhiều điều mới lạ. Đặc biệt, về lý thuyết thì có 4 phương pháp chiến lược để tiếp cận với Talent Management (TM):

01. Global Competitor: Chủ động head hunt với những người thành công tầm cỡ quốc tế.

02. High Involvement: Nâng cao tính chịu trách nhiệm và cam kết

03. Structural: Cấu trúc phân bậc quyền lực

04. Low cost: Tăng động lực làm việc ở các công việc mức thấp, chủ yếu bằng giá trị vật chất (lương, thưởng).

Thực ra, có rất nhiều điểm chưa hiểu rõ, chưa nhận thấy rõ nhưng quan trọng nhất tôi thấy thông điệp ở đây không phải là tập trung đầu tư cho cá nhân tài năng ấy mà xây dựng được môi trường tài năng (Talented environment) để các tài năng có thể tự phát triển, tự định hướng trong đó.
Túm lại, để phát huy tài năng của mỗi một cá nhân, việc quản lý nó không lấy mỗi con người tài năng đó làm đối tượng trung tâm mà lấy mục tiêu tạo dụng collaboration, networking xung quanh mỗi tài năng mới là điểm trọng tâm, dễ dàng tạo ra thành công nhất cho tổ chức và cũng là cho cá nhân đó.

Tây có câu nói rằng: "Bad systems beat good people every time"
(Các hệ thống tồi làm thui chột những tài năng) .

Tôi thấy thật chí lý. Với TM, thì các systems ở đây được xác định và phân loại như sau:

Các hệ thống truyền thống (traditional)

Organizational Structure (Cấu trúc tổ chức)
Culture (Văn hóa)
Performance Management (Quản lý năng lực)
Training (Đào tạo)
Budgeting (Quỹ hoạt động)
...

Các hệ thống mới trong thời đại ngày ngay (NEW)

Collaborative Software (Social networking, Wikis, etc) - Phần mềm cộng tác
Physical layout of office space (không gian vật lý của văn phòng)
Communities of Practice (Cộng đồng chia sẻ)
...

Với tư cách là quản lý, đúng là có những việc hàng ngày vẫn làm nhưng chưa bao giờ "giác ngộ". Đến giờ thì hiểu ra hơn 1 chút nhưng chắc vẫn còn phải suy nghĩ thêm nhiều và làm tốt hơn với những gì trong tầm tay hiện tại.

FSJ Osaka sẽ là điểm khởi đầu từ nay trở đi nhỉ!

Thứ Năm, tháng 7 17, 2008

Duyên mưa


Dạo này hay suy nghĩ vẩn vơ.

Ở bên Nhật dính mấy trận mưa ở Kyoto và Osaka, thấy buồn buồn, lẻ loi.
Về Việt Nam được 1 - 2 hôm, dính ngay 2 trận mưa to như trút nước. Lại còn ra ngoài đường lúc đó nữa, sõng soài trong các "sông, hồ ngay trên phố" của Hà Nội. Thấy ngộp, tưởng như mình là nam châm, không phải loại thường mà là loại dùng hút nước (chắc ví là giấy thấm thì đúng hơn).

Mưa Hà Nội to thật. Mưa trút xối xả, tuôn trào, điên cuồng, cứ như không đổ nước xuống Hà Nội thì là mắc tội to với ai đó. Mưa Kyoto làm tôi trống trải, nhẹ tênh, buồn buồn và muốn đi ướt người trong mưa. Mưa Hà Nội như vừa rồi thì làm cho tôi sợ, thấy sự phá hoại, hủy diệt của nước với đất đai, cây cối. Cây đổ, dây điện đứt, đường ngập lụt, xe taxi chết máy nằm la liệt, giao thông ngừng trệ. Lúc nước rút thì hằn trên mặt đường những lớp đá sỏi bị sới tung. 

Tối đi về làm về, ngập ngụa trong mưa. Mưa rơi suốt đêm. Mở mắt dậy vẫn mưa, một bình minh trong mưa. Mưa như có duyên. Nhớ lại hồi xa xưa, lần đầu tiên được nắm tay "bạn gái" cũng là trong cơn mưa.

Trước đây, tôi từng nhận ra rằng có những lúc mình là tù binh của mưa. Giờ tôi coi mưa là bạn, vì cũng buồn, cũng phá phách. Hơn nữa, mưa hay mang cho tôi món quà "suy ngẫm". Trước đây, tưởng cô đơn ở đâu đó xa xôi lắm, tận bên Nhật, đến những chỗ chỉ có riêng mỗi mình, không có người. Nhờ đêm mưa, giờ mới vỡ ra, lúc ở bên nhau, ấm áp thì thật nhiều nhưng mong manh (và quý giá) còn nỗi cô đơn lại rất gần gũi đến thế.

Thứ Bảy, tháng 7 12, 2008

Tổng kết 6 tháng của công ty...


Hôm nay, công ty tôi tổng kết 6 tháng đầu năm 2008 tại HN. Sau hàng loạt các màn chào hỏi hình thức là các màn trình diễn của các trung tâm. Có nét hài hước, có nét trẻ trung nhưng cũng ẩn chứa nhiều thông điệp đáng suy nghĩ.

Chủ đề năm nay là "cốt lõi". Vậy "cốt lõi" là gì? "Cốt lõi" thì có phải cứ lấy dao gọt hết vỏ ra thì sẽ thấy được "cốt lõi" hay không?

Tìm quanh quẩn 2 chữ "cốt lõi" trên Google, ta sẽ thấy rất nhiều định nghĩa và cách nhìn nhận thú vị. Tựu trung lại đều gắn với giá trị hay gắn với những gì quan trọng số 1 hoặc số 2 của 1 cá nhân, 1 tập thể, 1 doanh nghiệp để làm nên sự khác biệt giữa các cá thể đó với nhau.

Công ty tôi nói "cốt lõi" là con người. Có thể các sếp nói đúng, và đúng từ rất lâu.
Tôi có may mắn tham gia họp hành ở nhiều công ty, nhiều bài giảng, và hầu như công ty nào cũng nói "con người là cốt lõi". Vậy sự khác biệt ở đâu?

Tôi cho rằng "cốt lõi" phải nằm trong, phải luôn luôn ẩn mình bên trong lớp vỏ. Có thể mới đúng bản chất "cốt lõi". Khi bị bóc tách, lột trần ra ngoài, thì liệu "cốt lõi" còn nguyên vẹn được chăng? Hãy để lớp vỏ bên ngoài nói lên bản chất cốt lõi bên trong. Đừng cố giũa, gọt vỏ hay bóc tách nó ra vì làm như vậy có khác nào đang phá hủy chính sự cố hữu của cốt lõi. Hãy cố hiểu cốt lõi bằng các nhìn kỹ vào lớp vỏ bên ngoài nhé.

Tình cờ đêm nay, tôi ngồi xem một bộ phim hành động trên HBO tên "The Corruptor". Trong đó có 1 câu đối thoại kinh điển giữa một người cha và người con. "The end justifies the means" (Kết quả sẽ biện minh cho phương tiện/phương thức) người con nói. Người cha trả lời một cách chậm chạp, yếu ớt nhưng có sức nặng của tuổi già, của sự từng trải "People live with 'the means', not 'the end'. " (Người ta sống với phương tiện/phương thức đó, chứ không với kết quả đạt được). Ngẫm lại thật chí lý. Tôi rời bỏ vị trí hiện tại vì muốn có nhiều việc làm hơn cho anh em, muốn có nhiều kinh nghiệm cho bản thân. Mục đích là vậy nhưng tôi đang phải sống với sự dứt áo ra đi của mình. Tự hỏi mình tốt hay là xấu đây?(Vở kịch của anh em trong group tôi diễn tối nay có nói đến sự ra đi của nhiều người sau cơn bão, trong đó hẳn có cả tôi... Thú thật, không khỏi chạnh lòng)

Thứ Ba, tháng 7 08, 2008

Thư gửi đồng nghiệp...


Có lẽ đây là sai lầm của tôi. Kiểu ko kìm chế được cảm xúc nên cứ viết đại một email khô khốc và giáo huấn nặng nề gửi đi. Đã hơn 24 h đồng hồ trôi qua, nhưng chưa có hồi âm. Tôi nghĩ mình cũng "điên điên" thế nào ấy. Chỉ tự nhủ lòng, "tâm mình vẫn sáng"  hi hi hi :D
Đưa lên blog riêng này coi như ghi nhận lại một việc mà mình đã làm và có thể sẽ thất bại...

**************

Hi chi U,

Cám ơn bữa bún ốc rất ngon trên Tokyo.

Chắc chiều này chị ghét em lẳm rồi. Nhưng thú thật, là em cũng muốn trêu chị một chút khi rủ nhân viên của chị đi uống cafe lúc gần hết giờ làm việc (vẫn còn trong giờ). Có thể chị cho là không nghiêm túc. Em xin lỗi nhé.

Em cân nhắc rất nhiều trước khi viết email này, dù rằng thấy mình cũng chẳng có trách nhiệm liên đới lớn lắm, hay cũng chẳng nhận được thêm lương nhỉ? :D

Chiều nay, em đi uống cafe rất vui vẻ với hầu hết nhân viên của chị đến gần 8.00 tối rồi mới về Osaka lúc hơn 11h. Toàn nói chuyện linh tinh, hầu như không hề nhắc đến tên chị hay "nói xấu" gì chị cả. Em thấy. mọi người đều rất tốt, và là những nhân viên rất đáng quý trọng dù rằng chị có thể thấy những điểm yếu của họ. Hãy cố gắng giúp đỡ họ hoàn thành công việc với tâm trạng vui vẻ đi chị.

Thực sự em rất quý mến chị với những tính cách hiện tại của chị đang có. Chính vì vậy, em viết email này với tư cách hết sức cá nhân và mong chị dành thời gian đọc khi rảnh rỗi.

Em đã làm việc với FSOFT gần 10 năm, cũng làm nhiều vị trí rồi. Tính cách của chị có thể là một value mới khác cho công ty FSOFT (em cũng có gặp những người như chị ở công ty ). Em tạm gọi là có "tính nguyên tắc, nhất quán cao".
Có thể chị phật ý nhưng em nghĩ, ai cũng cần phải liên lục học hỏi và phát triển bản thân mình, tiếp thu và xử lý thông tin từ môi trường và con người xung quanh. Con người, ai cũng có cảm xúc, suy nghĩ riêng, dù là trong công việc hay trong cuộc sống hàng ngày, không thể lúc nào cũng tách bạch 1 người ra thành 2 phần riêng biệt khác hẳn nhau được.

Em được thấy chị A, anh B đều rất muốn giúp đỡ chị, nâng cấp chị lên 1 tầm cao hơn, vị trí cao hơn trong công việc. Mong rằng chị hiểu được thành ý của các anh chị ấy. Nếu không thì cũng sẽ rất căng thẳng và không có lợi cho cả chị và công ty. Chị đừng nghĩ đây là em nói về việc kiếm công ăn, việc làm để có thu nhập hay gì cả nhé. Đối với em, nó có ý nghĩa rất nhỏ từ lâu rồi.

Chị hơn em 1 tuổi. Tôn trọng em gọi là chị. Về suy nghĩ, em coi như người bạn của mình.  Không phải lên lớp, nhưng em muốn nói rằng em không cho rằng muốn làm việc lớn phải làm perfect việc nhỏ như chị trao đổi trong checkpoint. Em đang ngồi trước TV đấy. Chẳng nhẽ muốn xem TV thì phải tự tay làm ra bằng được cái TV mà xem chăng?

Em nghĩ để làm một người quản lý giỏi, chị cần phải suy nghĩ cởi mở hơn, giải phóng được năng lực của nhân viên dưới quyền mình. Cách đây hơn 3 năm, em có lập ra một diễn đàn về quản lý  nội dung chia sẻ về cách làm "nghề" giám đốc và từ đó để trao đổi và tích lũy kinh nghiệm cho mình và mọi người trong cộng đồng. Em lục tìm lại thấy bài viết dưới đây, chị thử đọc xem có gì hay không?

=====================================

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.

Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải. Bạn có muốn tình trạng này diễn ra tại công ty mình không?

Đã có bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu có ai trong công ty của bạn luôn hoạt động tích cực, thực thi công việc với hiệu quả cao và lòng nhiệt tình của anh ta nhiều hơn của tất cả những nhân viên khác cộng lại?. Có lẽ người đó chính là bạn! Bạn đã từng tự hỏi tại sao người khác không có động cơ làm việc như bạn chưa?

Xét cho cùng, bạn không hề yêu cầu họ đi làm sớm 2 giờ hay về muộn hơn 2 giờ, mà tất cả những gì bạn muốn ở họ làm là cung cấp thêm dịch vụ cho khách hàng, mỉm cười với khách hàng thay vì cau có và đừng kêu ca quá nhiều. Bạn không hiểu tại sao bạn dành cho nhân viên chế độ đãi ngộ lý tưởng với bảo hiểm y tế, chính sách nghỉ hưu, nghỉ phép hàng năm…, mà họ vẫn chỉ làm việc cầm chừng. 

Thế đấy, bạn phát hiện ra rằng các chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng lương, cũng không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả đối với nhân viên. Tất cả những điều đó (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) chỉ là sợi dây xích để giữ chân nhân viên chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn (các công ty thường sử dụng những phúc lợi này để thu hút những nhân viên tài năng, vì thế nhân viên càng quan trọng đối với công ty thì chế độ phúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh). Ngay cả những biện pháp “lên giây cót tinh thần” nho nhỏ như cho phép nhân viên tự do sử dụng xe của công ty vào những ngày cuối tuần hay thết đãi nhân viên bánh pizza vào mỗi chiều thứ sáu cũng không thể tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Những biện pháp này chỉ có tác dụng làm cho nhân viên cảm thấy phần nào hài lòng về nơi họ làm việc mà thôi. 

Những cách thức trên đây không làm tăng động cơ làm việc của nhân viên, bởi vì chúng không trực tiếp gắn liền với việc gia tăng hiệu quả hoạt động. Một nhân viên có tinh thần tốt chưa hẳn là một nhân viên có động lực làm việc tốt. Chẳng hạn, một nhân viên dành một hoặc hai giờ mỗi ngày cho các công tác xã hội có thể có tinh thần rất tốt, nhưng lại có mức năng suất làm việc thấp nhất so với bất kỳ nhân viên nào trong cùng bộ phận.

Nếu vậy thì cái gì sẽ tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên? Trước khi trả lời câu hỏi đó, bạn hãy trả lời câu hỏi sau đây: Để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, bạn sẽ thay đổi bản thân nhân viên hay bộ phận nơi nhân viên làm việc?

Như bạn biết đấy, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì mà bạn cần làm là khai thác khả năng bẩm sinh của họ, điều mà bạn có thể thực hiện dễ dàng mà không tốn một xu nào. Bước đầu tiên là bạn phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của họ. Bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc. Bằng cách đó, bạn sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên.

Dưới đây là 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:

- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. 
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ:

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Và đây là những mong muốn đó:

- Mong muốn hoạt động.
- Mong muốn sở hữu.
- Mong muốn quyền lực.
- Mong muốn khẳng định.
- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc.
- Mong muốn thành đạt.
- Mong muốn được thừa nhận.
- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa.

Mọi việc chỉ đơn giản như vậy thôi. Hãy nhớ, bạn đừng cố gắng thay đổi từng cá nhân một, mà hãy thay đổi cả công ty của bạn bằng cách giảm bớt những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và gia tăng những yếu tố thiên bẩm của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính mình.

============================================

Cám ơn chị đã đọc đến đây,

EM

**************

Thứ Hai, tháng 7 07, 2008

Làm thế nào đạt doanh số 30M USD?


Cuối tuần vừa rồi, toàn bộ ban quản lý công ty chúng tôi đi Yamanashi-ken để họp tổng kết S1 và lên kế hoạch cho S2.2008.

S1 đã hoàn thành kế hoạch. S2 thì còn quá nhiều thách thức. Vậy làm thế nào để hoàn thành doanh số năm 2008 của thị trường Nhật của công ty đã lập ra từ đầu năm. Bàn lên tính xuống, cuối cùng đành phải dùng chiêu "cá độ", hy vọng sẽ được ông trời thương mà cho hoàn thành doanh số. Vì lý do tế nhị nên tạm thời ẩn tên các thành viên. Luật là, mối người trong ban giám đốc (BoD: Board of Director) sẽ đặt cược 20,000 Yen, các thành viên BoM (Board of Manager) sẽ đặt cược 10,000 Yen. Ai dự đoán được con số gần số thực tế cuối năm nhất sẽ được nhận hết số tiền trên.

  1. BoD1: 2万円  --> 29.6M 
  2. BoD2: 2万円   --> 29M
  3. BoD3 (thằng tôi đây :( ): 2万円  --> 29.2M
  4. BoM1 (trưởng phòng nhân sự): 1万円  --> 30.3M
  5. BoM2 (phó phòng kinh doanh 1): 1万円 --> 31M
  6. BoM3(phó phòng kinh doanh 2): 1万円 -->30M
  7. BoM4(phó phòng kỹ thuật): 1万円 --> 30.5M
  8. BoM5(trưởng phòng chất lượng): 1万円  --> 29.1M
  9. BoM6(trưởng phòng tài chính):1万円 --> 32M

Con số trung bình là 30.08M

Tạm thời ghi lại như vậy, đợi cuối năm xem ai nhận được 12万円、tương đương với gần 1200 USD này nhé, Đủ vé từ Nhật về Việt Nam chơi 1 chuyến rồi.